Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Хотя коучинг является сферой деятельности, к которой почти не применимы законы и строгие правила, своевременность любого действия коуча является, пожалуй, одним из немногих таких правил. Не вовремя заданный вопрос или даже неуместная улыбка могут свести на нет большую предварительную работу и отбросить коучинг на несколько сессий назад. Несвоевременная обратная связь как наиболее сильный инструмент коучинга может привести к еще более негативным последствиям. Один из моих клиентов рассказывал, что его первый эксперимент с коучингом закончился на третьей встрече, которая состоялась после очень напряженного и высокоэмоционального заседания правления, где был отклонен его инвестиционный проект. На той встрече коуч в красках рассказал ему о его негибкости, неумении поставить себя на позицию другого человека и нетерпимости к критике. Менеджер взорвался, предложил коучу не учить его жизни, а помочь материально, и прекратил занятия. Вспомним, что Овен уже после первой встречи со Скворцовым почувствовал, что тому явно не хватает специальных знаний, однако не торопился рассказать своему подчиненному об этом – их отношения были далеки от доверительных и подобная обратная связь могла быть воспринята молодым руководителем как критика или стремление подавить его. Решая, когда рассказать подопечному о том или ином наблюдении или соображении, руководитель-коуч должен принимать во внимание следующие факторы.

• Эмоциональное состояние коучи, его способность воспринимать любую содержательную и критическую информацию в данный момент времени.

• Способность коучи адекватно воспринять конкретную информацию, которой намеревается поделиться коуч.

• Эмоциональное состояние коуча, его способность эффективно донести свое послание до коучи в данный момент времени.

• Влияние полученной коучи информации на достижение целей коучинговой программы.

• Влияние полученной коучи информации на состояние отношений рабочего доверия между коучем и коучи.

Я не призываю руководителей к политкорректности или беззубости в отношениях с коучи, но предлагаю им каждый раз задумываться над этими простыми факторами, прежде чем предоставить подопечным ту или иную обратную связь. Одна и та же фраза, произнесенная в разное время, может привести к диаметрально противоположным результатам.

Объективность в таком высокосубъективном занятии, как бизнес-коучинг, является достаточно деликатной темой, ведь там, где разговор идет о человеческих отношениях, приходится в основном оперировать представлениями и ощущениями, а не твердыми данными. В то же время именно из-за возможности многообразных трактовок, коучи, как правило, испытывают повышенную потребность в справедливости, которую они очень часто называют «стремлением к объективности». Коуч-руководитель должен помнить об этом важном ожидании и строить свою обратную связь соответствующим образом, a именно:

• максимально использовать язык фактов и минимизировать язык интерпретаций. «Я заметил, что во время презентации вы бо́льшую часть времени смотрели на экран, а не на аудиторию», а не «У вас получилась не очень хорошая презентация, поскольку вы все время смотрели на экран»;

• подкреплять свою обратную связь деталями места и времени, что повышает ощущение ее объективности. «Вчера на 11-й минуте выступления Васильева на правлении и сегодня два раза – во время утренней оперативки – выступала Гамолина, и на заседании кроссфункциональной группы – говорил Смирновский, ты перебивал выступающих вопросом и требовал немедленного ответа»;

• активно использовать выражения, подчеркивающие персональный характер обратной связи: «Мне кажется», «Я думаю», «По-моему» и т. д.;

• предоставлять коучи реальную возможность не согласиться со своим утверждением. Для этого спрашивать его о согласии/несогласии, предоставлять время для аргументации, использовать технику активного слушания.

Управление негативной реакцией на обратную связь – один из камней преткновения для начинающих руководителей-коучей. Сталкиваясь с неприятием своего сообщения, руководитель часто забывает о коучинговой парадигме и переходит в контрнаступление, используя при этом традиционные инструменты топ-менеджера – давление, резкий и повышенный тона, сарказм, угрозы. Такая реакция может легко разрушить возникшее между руководителем и коучи доверие и поставить под угрозу всю программу. Существует несколько приемов, позволяющих управлять негативной реакцией коучи на обратную связь.