Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Одним из наиболее разрушительных проявлений стадии 2 является нарушение «закона Паккарда». (Мы назвали его так в честь сооснователя HP Дэвида Паккарда, так как этот закон появился благодаря мысли Паккарда о том, что великая компания погибнет скорее из-за неспособности «переварить» слишком много возможностей, чем из-за «истощения» в результате их отсутствия⁷¹. По иронии судьбы, как мы увидим позже, когда перейдем к стадии 4, HP сама нарушила «закон Паккарда».) «Закон Паккарда» заключается в том, что ни одна компания не может наращивать выручку быстрее, чем способна привлекать необходимое количество специалистов для обеспечения этого роста, и при этом оставаться великой компанией. Хотя мы уже обсуждали «закон Паккарда» в одной из наших предыдущих книг, более глубоко мы поняли его, посмотрев сквозь призму упадка компаний: если великая компания стабильно наращивает выручку быстрее, чем свои возможности по привлечению достаточного количества правильных людей для обеспечения этого роста, она обречена не просто на стагнацию — она обречена на упадок.

Успех любой компании зависит в первую очередь от наличия способных управлять собой и мотивировать себя сотрудников — это ингредиент № 1 культуры ответственности, — а вовсе не от наличия жестких правил и бюрократии. Я исхожу из прямо противоположного. Если у вас правильные сотрудники, принимающие на себя ответственность, вам не нужно много бесчувственных правил и бессмысленной бюрократии! (Краткий анализ наличия правильных людей на ключевых позициях вы найдете в приложении 5.)

Но на стадии 2 компании могут попасть в порочный круг. Вы нарушаете «закон Паккарда» и начинаете ставить на ключевые позиции неправильных сотрудников, а чтобы компенсировать их профнепригодность, разрабатываете и утверждаете бюрократические процедуры; это, в свою очередь, отталкивает правильных сотрудников (поскольку они недовольны бюрократией, терпеть не могут работать с менее компетентными коллегами или и то и другое); это приводит к усилению бюрократии для компенсации увеличения количества неправильных сотрудников, в результате чего уходит еще больше сотрудников правильных — и вот уже культура бюрократической посредственности заменяет культуру, основанную на самодисциплине и совершенстве! Когда бюрократические правила вымывают этику свободы и ответственности из каркаса ключевых ценностей и высочайших стандартов, вы оказываетесь зараженными вирусом посредственности.

Если бы я хотел выделить один главный признак, который мог бы служить сигналом тревоги, это была бы уменьшающаяся доля ключевых позиций, занятых правильными сотрудниками. В любое время дня и ночи 365 дней в году вы должны быть в состоянии ответить на вопросы: какие позиции в вашей компании являются ключевыми: о какой их доле вы можете с уверенностью сказать, что она занята правильными сотрудниками: каковы ваши планы по увеличению этого количества: что вы намерены делать, если кто-то из правильных сотрудников покинет ключевую позицию?

Одно заметное различие между неправильными и правильными сотрудниками заключается в том, что первые считают, что «имеют работу», в то время как последние полагают, что «принимают ответственность». Каждый человек на ключевой позиции должен быть способен ответить на вопрос «Что вы делаете?» не названием своей должности, а объяснением, за что он несет личную ответственность. «Я — единственный человек, отвечающий за х и у. Когда я оглядываюсь по сторонам, то других ответственных не вижу. И я принимаю на себя эту ответственность». Когда в нашу исследовательскую лабораторию приходят руководители компаний, я иногда начинаю разговор с просьбы представиться, но не называть свои должности, а описать границы своей ответственности. Для некоторых это не составляет труда, но те, кто потерял (или еще не создал) культуры, основанной на самодисциплине сотрудников, находят мой вопрос ужасно сложным.