Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

За период с 1992 по 1998 год под руководством Лью Платта компания HP добилась пятикратного увеличения прибыли, кумулятивная доходность ее акций более чем в пять раз превышала рыночную, и эти результаты обеспечили Платту 11-е место в списке лучших создателей стоимости за последние двадцать пять лет по версии журнала Chief Executive. Хотя уже к началу 1999 года многими — инвесторами, аналитиками, деловыми СМИ — его положение воспринималось как бедственное, почти катастрофическое, ведь в это время HP пыталась освоиться в новой экономике эпохи Интернета⁹⁵.

Хотя я не разделяю эти оценки и не считаю Платта неудачником, он действительно сделал один неверный шаг, поставивший его и HP на край катастрофы: компания становилась все больше, притом что темпы роста были неустойчивыми. Чтобы обеспечить годовую выручку в $15 млрд, HP потребовалось больше полувека, а при Платте отметку в $30 млрд прошли через пять лет, до $45 млрд добрались еще за три года. Будучи не в состоянии поддерживать эти реактивные темпы роста, в 1998 году компания уперлась в стену, после чего в течение пяти кварталов лишь расстраивала Уоллстрит. Если бы Платт оставил в резерве некоторый запас роста, поддерживая более плавную его траекторию, HP могла бы и после окончания 1990-х годов считаться историей успеха. Вместо этого Платт остался без работы⁹⁶.

В январе 2000 года в отеле «Гарден-Корт» в Пало-Альто собрался совет директоров HP. В двух отлично написанных хрониках — Backfire: Carly Fiorina’s High-Stakes Battle for the Soul of Hewlett-Packard («Обратный эффект: битва Карли Фиорины за душу НР») Питера Берроуза и Pferfect Enough: Carly Fiorina and the Reinvention of Hewlett Packard («Достаточно совершенна: Карли Фиорина и возрождение НР>) Джорджа Андерса — это заседание названо поворотной точкой. Сотрудники компании вначале с недоумением, потом с изумлением, а затем и со страхом взирали на то, как гигантский «пузырь доткомов» конца 1990-х годов корежил законы экономики. К 1999 году рыночная капитализация интернет-компаний вроде Amazon и Yahoo! раздулась с нуля до $ 15 млрд всего за пять лет — этот путь у HP занял в десять раз больше времени'⁷.

Хотя Платт — в очках с толстыми стеклами, любитель простых автомобилей уровня Ford Taurus, скромный руководитель, который обедает вместе со всеми в общей столовой, — и мог считаться идеалом в более раннюю эпоху, остановившийся рост HP и ее слабеющие акции (на фоне взлетающих бумаг высокотехнологичного сектора) все больше обосновывали растущие опасения относительно того, что компании нужен совершенно новый стиль руководства. И поэтому пятидесятисемилетний Платт предположил, что должен отойти в сторону как можно раньше и передать ключи от бизнеса следующему поколению лидеров. Его отставка была принята советом директоров, и начался поиск нового руководителя HP⁹⁸.

19 июля 1999 года компания объявила о том, что Платта заменит Карли Фиорина из Lucent Technologies. В 1998 году журнал Fortune назвал эту «женщину-суперпродавца» «самой влиятельной женщиной делового мира», первое место она вырвала у Опры Уинфри⁹⁹. Новость о том, что респектабельная HP, компания со столь долгой историей, пригласила самую влиятельную, блестящую, восхитительную, притягательную, звездную женщину-руководителя в мире, вызвала истерию, ошеломившую даже саму Фиорину. Нажиться на этой истории жаждали не только Forbes, Fortune и BusinessWeek, но и такие «акулы», как «Шоу Опры Уинфри», Диана Стюарт, Glamoure и Vogue. К чести Фиорины, она принимала не все приглашения, отказавшись от некоторых очень соблазнительных¹⁰⁰. Тем не менее о них было известно и HP неожиданно оказалась под руководством знаменитости, звезды мира бизнеса, способной очаровать и ослепить, одно лишь появление которой вызывало интерес СМИ. В течение сорока восьми часов после назначения на должность CEO Фиорина привлекла внимание таких ведущих изданий, как Wall Street Journal, CNBC, Washington Post и New York Times. Через две недели она появилась на обложке BusinessWeek, где ей была посвящена большая статья¹⁰¹.