Как я заработал миллион на грузчиках

С первого взгляда кажется, что виной всему простая необязательность грузчиков. Есть, однако, и другая сторона медали. Если люди не вышли на объект, значит, по разным причинам у них не было достаточной мотивации. Стоило подумать над совершенствованием системы взаимоотношений работник-работодатель, что мы и сделали.

Во-первых, мы начали страховаться от спонтанных «невыходов» увеличением числа приглашенных грузчиков примерно на 30 %. Если заказ был на десять человек, мы вызывали тринадцать. Во-вторых, стали вести с рабочими диалог: мы рассказывали людям о том, что работая у нас, они получают возможность регулярно подрабатывать. И это большая привилегия, которую легко потерять, нарушив обещание. В-третьих, мы постепенно стали переводить людей на еженедельные выплаты и ввели систему премий и штрафов. Теперь решивший нарушить обещание человек отвечал за свой поступок рублем. Годом позже мы шагнули еще дальше и начали закладывать основы правильной кадровой политики, которая действует и поныне.

Переманивание

Второй проблемной точкой является перманентное желание заказчика «переманивать» сотрудников. И тут нет ничего необычного. Если клиент тянется к изменению условий, значит, он не видит выгоды в партнерстве. Он считает, что укоротив цепочку, получит большее меньшими средствами. Если работники тут же соглашаются на предложение, в бизнесе есть серьезные просчеты!

Мы не можем запретить людям хотеть лучшего для себя. Но мы можем сделать наш продукт лучше и показать, что едим свой хлеб не зря. Суть услуги заключается в организации труда, контроле качества, поддержании максимальной производительности. Нам платят за комплексное решение проблемы, а не за то, что мы стоим между работником и работодателем. Чтобы клиенты ценили партнерство, нужно перестать просто «поставлять людей», а начать вникать в причины заказа и решать проблемы заказчиков! А чтобы люди не бежали, нужно заботиться об их интересах.

У нас был показательный случай, который привел к потере одного «вкусного» объекта и окончательно убедил в необходимости усовершенствовать систему. Начиналось всё так.

Винно-водочные разборки

Как-то раз нас пригласили на встречу на крупный винно-водочный завод. Задача состояла в упаковке и маркировке бутылок. Не требовалось ничего сверхъестественного. С такой работой без труда могла справиться хрупкая женщина. Заказ был явно интересный и сулил хорошую прибыль. Мы с Максом отправились на переговоры.

В то время мы не особо заботились об имидже, или, скорее, имели искаженное представление о презентабельном внешнем виде. У нас не было деловых костюмов, мы не носили рубашек и брюк. Внешне мы больше напоминали каких-то гопников, нежели деловых молодых людей. На мне был надет спортивный костюм, «кэпка» и кроссовки. В руке, разумеется, была кожаная треугольная барсетка, а на указательном пальце массивная печатка. Макс выглядел еще хуже. Поверх олимпийки он носил кожан, а на ноги предпочитал надевать спортивные штаны и обувать классические туфли.

На вахте нас отказались пропускать. Я тут же начал хамить и требовать генерального директора. Мол, у нас назначено и я не хочу тратить время на разговор с тупыми охранниками. Руководитель склада появился буквально за секунду до начала физического конфликта с блюстителями пропускного режима. Он вяло сказал, чтобы нас пропустили, и мы отправились к нему в кабинет.

У себя он окинул нас откровенно пренебрежительным взглядом и задал несколько вопросов. Беседа была короткой, и в итоге он согласился попробовать с нами поработать. Либо мы показались ему все-таки вменяемыми, либо у него просто не было других вариантов. Условия были неплохие. Работать надо было 6 дней в неделю, по 12 часов. В смену необходимо было выводить от 10 до 16 человек: можно мужчин, можно женщин. Платил он 2000 рублей в день. Мы понимали, что без труда найдем желающих работать за 1200 рублей в смену, и такой заказ будет приносить больше 10 000 рублей маржи ежедневно!

Буквально через несколько дней объект запустился. Всё шло гладко, никаких форс-мажоров не возникало. Спустя пару недель на объекте укрепилось 80 % постоянного состава, и на контроль уходило не более 1 часа в день. Все сводилось к добору двух-трех человек и уточнению у бригадира, все ли в порядке. Обычно все было хорошо, но однажды мы узнали, что Григорий, так звали руководителя склада, предложил нашей бригаде поработать напрямую. Его идея была понятной. Он предлагал людям 1400 рублей в день, полагая, что так будет выгодно всем. И действительно, вместо 2000 нам он бы платил 1400, и люди получали бы на 200 рублей больше. По идее, все должно было сработать. Меня, однако, его математика крайне разозлила. Как он может так поступать, это же удар в спину! Я позвонил Григорию и сказал, что у нас так не принято и не стоит переманивать наших сотрудников. Он ответил, что это недоразумение, он и не думал так поступать. Я предупредил, что если он повторит попытку, мы разорвем партнерство.