Как использовать перемены себе во благо

Еще одним способом расширить сеть профессиональных знакомств может стать помощь других людей в нашей адаптации к процессам изменений. Нам следует чаще обращаться за советами и предложениями и не забывать об обратной связи: обязательно благодарить людей за поддержку и сообщать о своих успехах. Периоды преобразований – это время строить мосты, а не возводить стены, это время быть готовыми к сотрудничеству, а не к обороне.

Учитесь быть терпеливыми

Когда наступает время перемен, мы хотим как можно быстрее пройти этот сложный для нас период. Полный цикл изменений рабочей обстановки обычно занимает больше времени, чем мы предполагаем. Планируемые нововведения должны быть последовательно интегрированы в одну систему с хорошо налаженными связями и функциями. Людям также необходимо время для того, чтобы приспособиться к новым условиям работы. Какой смысл сносить старые стены только для того, чтобы построить новые? Наша задача заключается в том, чтобы как можно лучше настроиться на процесс изменений, для чего так важно ежедневно использовать хотя бы одну новую возможность. Приложите для этого максимум полезных усилий.

Когда мы сталкиваемся с переменами, то проще всего решить, что мы их не хотим или они нам не нужны, что мы не можем или просто не будем это делать. Проявления подобного рода настроений можно наблюдать едва ли не каждый день в любой организации, а в периоды проведения изменений они приобретают массовый характер. Такое отношение к происходящим процессам преобразований не является позитивным и вряд ли будет способствовать их успешному осуществлению.

Формируйте отношение конструктивного недовольства

Многие менеджеры испытывают трудности при принятии изменений. Существуют руководители, которые, хотя и не являются деспотами или тиранами, тем не менее не приемлют несогласия со стороны подчиненных или отрицают идеи, идущие вразрез с их собственными. Они не управляют людьми с позиций страха, но в то же время не поощряют инакомыслия. Эти менеджеры должны осознать всю важность и необходимость формирования у себя таких качеств, как умение прислушиваться к мнениям других людей и принимать новые идеи.

Например, организации, которые искренне желают сменить авторитарный стиль управления на более демократичный, прилагают достаточно усилий, чтобы вызвать разногласия и неудовольствие среди сотрудников. Они смотрят на это как на часть процесса постоянного развития организации. Они признают, что этот метод может быть чрезвычайно эффективным и способствовать прорыву в мышлении, что является существенно важным для долгосрочных интересов компании.

Психологи называют такой подход к организационному взаимодействию конструктивным недовольством. Формирование подобного настроения у сотрудников является одним из основных элементов организационных изменений. Приведенные ниже подходы помогли многим организациям сформировать и сохранить климат конструктивного недовольства не только в среде руководства, но и во всей организации.

1. Дайте людям понять, что несогласие не является преступлением, караемым смертной казнью. Напротив, высказывание своей точки зрения будет только поощряться руководством.

2. Менеджерам и руководителям следует уважительно относительно к мнению других людей. Даже если чья-то идея и не показалась им конструктивной, успешные менеджеры все равно пообещают ее серьезно рассмотреть. И они действительно сделают это, поскольку полагают, что первое впечатление может быть необъективным, ошибочным либо основанным на недостоверной информации.

3. Никогда не высмеивайте мнения других людей. Даже если идея является банальной, слабо продуманной или откровенно нелепой, отнеситесь к ней как к результату труда, достойному уважения. Если вы вынуждены ее отклонить, мотивируйте это тем, что были представлены более серьезные предложения.

4. Не таите обиду или недовольство. Часто приходится сталкиваться с тем, что некоторые люди постоянно пытаются противопоставлять свое мнение вашему. Не принимайте это на свой счет. Помните, что только посредством открытого выражения несогласия можно выявить и оценить новые идеи.

Например, сотрудник Джейсон не соглашается с нами только из чувства протеста. Такие люди могут доставлять беспокойство, однако если они видят, что мы с интересом выслушиваем их мнение и нас не раздражает их постоянное несогласие, то, как правило, прекращают свои бесконечные придирки. Джейсону доставляло удовольствие постоянно спорить со своим начальником. Когда же он понял, что руководитель не только не выражает недовольство, но и, наоборот, одобряет наличие у сотрудников своего собственного мнения, Джейсон изменил ход мыслей в более конструктивном направлении.