Как музыка стала свободной

Недешёвые усовершенствования. Но теперь, после десяти лет беспрерывной работы, Гловер, наконец, водил машину, которая заставляла людей оборачиваться вслед. По будням он, как многие, горбатился на заводе, но когда в субботу он заруливал на стоянку клуба Baha, никто глаз от него оторвать не мог. Там Гловер включал музыку на своей системе за пять тысяч долларов — будущие хиты, которые не слышали ещё даже самые активные клабберы Baha. В обычной жизни, да и в интернете, Гловер вёл себя очень спокойно, скромно, даже казалось, что он с трудом подбирает слова. Но теперь в городе за него говорила его машина.

ГЛАВА 15

В конце 2004 года будущее звукозаписывающей индустрии выглядело совсем мрачно. Снова снизились продажи компакт-дисков. Погрязшую в долгах EMI ждало антикризисное управление. BMG и Sony слились, таким образом сделав из Большой Пятёрки Большую Четвёрку. Time Warner в попытке «рационализировать» бизнес избавился от Warner Music Group, лейбла, которым руководил Моррис до проблем с Interscope, и который теперь приобрёл Эдгар Бронфман-младший.[98] Тот самый, который разрушил империю Seagram, бывший босс Морриса.

Моррис к этому моменту стал более могущественным, чем Младший, а доля рынка у Universal была теперь больше, чем у Warner когда-либо. Каждый третий продаваемый в США альбом и каждый четвёртый продаваемый в мире — «юнивёрсаловский». Но этого было недостаточно: будучи даже первым на рынке продавцом, Universal ощутил общее снижение доходов. Компакт-диск как формат стремительно устаревал, а деньги за стриминг, которые обещал Стив Джобе, всё как-то не хотели материализовываться. Цифровые продажи музыки составляли всего лишь 1% выручки Universal в 2005 году.

Морриса вынудили закрыть целые подразделения его компании. С 2002 года Universal за три волны сокращений уволил более 2000 сотрудников. Ввели мораторий на наём новых сотрудников, а артистам сократили авансы. Порезали бюджеты на промоушн, обуздали траты на съёмки видеоклипов. Вся эта экономия, впрочем, не затронула самого Морриса. Его контракт всё ещё имел силу, а цифры Vivendi показывали, что в 2005 году, в период умирания рекорд-индустрии, Моррис заработал более 14 миллионов евро, то есть примерно 18 миллионов баксов.

Во время этого корпоративного затягивания поясов у Vivendi его единственного не тронули, и он оставался самым высокооплачиваемым сотрудником во всей организации. Он получал в шесть раз больше любого менеджера высшего звена, не исключая и генерального директора, Жана-Бернара Леви, который теоретически вообще считался его боссом. Каждый день приносил Дагу Моррису 50 тысяч долларов — столько честный упаковщик на заводе получал за год.

На доходы Морриса обратила внимание общественность. Его стали критиковать. Как глава умирающей империи может столько зарабатывать? Почему он столько стоит? Ответ в том, что контракт рассматривает не его высший доход, а вообще возврат на инвестированный капитал. Это выглядело следующим образом. В начале года Моррис запрашивает из бюджета корпоративной «мамы» определённую сумму X. В конце года Моррис возвращает сумму Y, которую получил, благодаря своим раскрученным артистам. Пока Y больше X, Моррису платят. Но как это происходит в то время, когда Y всё время сокращается? Спокойно: урезая всё время X.

Каждый год Моррис говорил Vivendi: дайте меньше. Непросто было такое вымолвить. Многие, да почти все руководители в корпорациях здесь спотыкались и падали жертвой собственных чрезмерных запросов. Но Моррис был совсем не такой. Хотя на публике он всегда представлял себя как законченный оптимист, но наедине с собой в своём рабочем кабинете он рассуждал крайне трезво и прагматично. Он вообще жил чартами Billboard. Утром, только приехав на работу, он тут же проверял цифры продаж. То, что происходит с индустрией, он понимал гораздо лучше, чем любой, самый жестокий её критик. В результате он никогда, вообще никогда, не попросил бы больше денег, чем мог освоить.

Но урезание X влекло увольнения сотрудников. Моррис ненавидел этим заниматься. О тех, кто работал с ним, он говорил с любовью. Даже в самые мрачные времена он старался поддерживать на работе оптимистичную бодрую атмосферу. Он, как хороший политик, помнил все имена, лица, какие-то подробности о людях, от чего они чувствовали, что их любят и ценят. И часто безо всякого повода упоминал, насколько он ценит преданность.