Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

«Хороший руководитель» ни в коем случае не огорчает своих подчиненных скучной неприятной работой, анализом проблем, контролем, нормированием, регламентированием и тем более наказаниями. Не сокращает издержки, не выявляет недостатки в бизнес-процессах, не просит обосновать запрос на ресурсы, не закрывает убыточные направления и не увольняет. «Гений и злодейство — две вещи несовместные».

Получается, что целый перечень логически необходимых профессиональному руководителю компетенций и подходов изначально попадают в перечень «запретного». Их применение автоматически переводит руководителя из категории «хороший человек» в категорию «бяка офисная». Руководитель — человек вполне разумный, рассудком он понимает: что-то явно не так, «на доске не все фигуры расставлены», а бессознательное блокирует логику мощным «Ни-и-и-з-зя-я-я! Ты будешь плохим, и все от тебя отвернутся».

Мне же кажется, что хороший руководитель есть профессиональный руководитель, а вовсе не «хороший человек» в бытовом понимании этого определения. А это предполагает, что использовать следует тот набор инструментов, который позволяет обеспечить нужный результат за уместную стоимость. Стоимость же результата должна учитывать баланс долгосрочных и краткосрочных целей. Профессиональный руководитель никогда не станет принуждать и тем более наказывать, если ситуация позволяет использовать позитивные воздействия без ущерба для дела. Но он никогда не станет медлить и с применением «негативных» мер, если посчитает это целесообразным.

Вы — руководитель и проводите на работе большую часть своего времени. По-человечески можно понять, если вам хочется, чтобы сотрудники относились к вам хорошо. А хорошо — это как? Любовь? Симпатия? Мне кажется, что правильнее и полезнее для дела, когда вас уважают. Пусть вас любят близкие люди, а уважают ваши подчиненные и (если они у вас есть) коллеги.

Получается, что естественные и понятные стремления не всегда совпадают с профессиональными подходами. Впрочем, это ведь встречается не только в менеджменте, не так ли? Странным кажется прыгать через планку спиной вперед. Нормальный человек, желая убедить, начинает говорить громче и рассыпает аргументы, а профессионал начинает активно слушать. Не все, что кажется естественным, является правильным.

А иногда «хорошее», не нарушающее ничьих интересов поведение является некоей нормирующей моделью. Руководитель неосознанно показывает, каким ему хотелось бы видеть поведение окружающих. Мол, я с вами по- хорошему, и вы со мной давайте по-хорошему — в смысле производительной и качественной работы. Наверное, не нужно доказывать, что наша модель поведения вовсе не является «вирусно-обязательной» для окружающих. Во- первых, не все в ней нуждаются, и потому не будут готовы ее оценить. Во-вторых, найдутся люди, которые такую мягкость примут за слабость и воспользуются ею в своих интересах (вспомним описанную в главе 1 рациональность).

Третье препятствие: отношение к конфликту

Готовность к наказанию можно рассматривать и как часть такого качества, как требовательность, — умение спросить с другого человека, потребовать от него той модели поведения, тех действий, которые вы считаете правильными. Приходилось ли вам работать с требовательным руководителем? Если да, то вы наверняка помните, что сам очевидный факт его требовательности обеспечивает соблюдение правил игры. Так?

В основе требовательности лежит готовность к управляемому конфликту. Руководитель не испытывает никаких нравственных и профессиональных сомнений в своем праве вводить правила игры на подчиненной территории, а часто и за ее пределами. К примеру, требовательный руководитель отдела обычно умеет добиваться нужных ему параметров работы и от тех отделов, которые ему не подчинены. Заказы его отдела выполняются в первую очередь и обязательно хорошо. Почему? Ответ очевиден: не постесняется потребовать, поэтому лучше не связываться.

В основе требовательности лежит лидерская ответственность за свою «территорию» и «дело», что является чертой характера лидера, который не всегда нуждается даже в официальных полномочиях. А установка правил является не чем иным, как нормированием и прорисовкой вектора принуждения. Готовность к «спросу» служит угрозой, а сам «спрос» за нарушение установленных правил и будет элементом наказания — элементом, но не всем наказанием, о чем мы будем подробно говорить дальше.

Требовательность может быть «эмоциональной», а может быть «технологической». Эмоциональная требовательность проявляется в том, что руководитель просто требует что-то с подчиненного, не оказывая ему никакой поддержки в выполнении работы. Полезным это может быть только в ситуации, когда подчиненный располагает всеми необходимыми ресурсами, но нуждается в «волшебном пенделе» для активизации своих усилий.