Как нам стать договоропригодными или Практическое руководство по коллективным действиям

Но что, если какая-то группа теряет от решения индивидуума больше, чем он приобретает? Данный расклад типичен для нас, и он без колебаний решается — сами знаете, в чью пользу. Победа всегда на стороне концентрированного интереса, предъявленного власть имущими. И, хотя победители частным образом чтут Толстого с Достоевским, у них великолепно получается разносить по разным полкам высокую мораль и практическое поведение. Быть может, в этом наша российская проблема — в школьной дидактической подаче великие моралисты чересчур высоко задрали планку. До нее человеку не дотянуться, а в промежутке опереться не на что. Жесткие режимы правления сознательно не поощряют нравственность среднесоциального радиуса действия, чувствуя, что она помешает им разделять и властвовать. Как итог, нам нечем руководствоваться в ситуациях, когда последствия нашего решения выходят за рамки ближнего круга. У нас вакуум в срединной, клубной зоне морали, где больше всего ощущается нужда в ориентирах.

Наконец, еще одна, третья по счету координатная ось, по которой могут располагаться локальные всплески благосостояния, связана с неопределенностью и риском. У людей разная склонность к риску. Не говоря о том, что, как показали эксперименты по экономической психологии, они по-разному оценивают их — и по большей части неверно[25]. Надо сразу сказать, что попытка дотошно учесть риски привнесла бы в работу клубов космические сложности. И если бы не счастливое свойство людей не углубляться в эту тему, оставаясь в рациональном неведении, сообщество часто ждал бы тупик.

На самом деле ситуации, когда мы имеем дело с управлением рисками, нередки для каждого из нас. Касается ли это выбора института с меньшим или большим проходным баллом или перехода дороги в неположенном месте, люди как-то определяются. Одни предпочитают скромнее, но с гарантией, другие — рискнуть, но выжать максимум. Если у каждого своя склонность к риску, то как договориться? Вопрос освещен в экономической теории и в учебниках по бизнесу (в главах об инвестировании), что, однако, не делает практические решения простыми даже для профессионалов и оставляет им простор для интуиции и для ошибок. Трудность в том, что оценка рисков не вполне формализована, эта методика предполагает множество допущений и во многих случаях не подкреплена доступной статистикой. Какие-то угрозы, порой сильные, и вовсе остаются неучтенными. Учитывая сложность задачи, для обычных людей лучшим способом договориться будет не замечать ее — как, собственно, они и поступают. Не можешь оценить риски — действуй, будто их не существует.

Глава 1.8 Доверие, договоропригодность, социальный капитал и способность к коллективному действию

Настал момент навести обещанный в самом начале порядок в терминах, составивших заголовок параграфа. Эти выражения напрасно употребляют как синонимы, поскольку таковыми являются лишь последние два, и то если не придираться. Социальный капитал[26] — это очень абстрактное и не вполне очерченное понятие, вбирающее в себя самые разные характеристики социальных связей, в том числе их силу, плотность, распределение и много чего еще. Данный вид капитала рассматривается как ресурс коллективного действия и, собственно говоря, через нее же и измеряется. Понятно, что ресурс действия не тождествен собственно действию. Более того, социальный капитал нарабатывается в процессе продуктивной деятельности, а сия продуктивность есть функция накопленного ранее капитала, т. е. успешности прошлой деятельности. Словом, диалектика!

Также, полагаю, не нуждается в долгих пояснениях то, как соотносятся умение действовать сообща — целевое для нас состояние — и договоропригодность. Ясно, что первое подразумевает второе, но к нему не сводится. Ведь договориться еще не значит суметь исполнить. Умение действовать сообща предполагает синтез целого ряда составляющих, среди которых договоропригодность — важная, но не единственная.

Точно так же договоропригодность не сводится к доверию, поскольку включает в себя ряд компетенций помимо него. Доверять можно сколько угодно — и при этом не договориться, не сумев согласовать бюджет, или приоритеты, или взносы, или попав в какую-то другую из описанных выше ловушек. Провал по любой востребованной компетенции — означает провал в целом.