Как научиться жить на полную мощность

Я хотела бы привести пример нелепых привычек, которые я распознала, когда собственными глазами увидела, как старые взгляды и способы действовали в ущерб банковскому обслуживанию. Во время визита в один из филиалов банка мне довелось наблюдать, как пожилой мужчина пытался воспользоваться услугами банкомата. Он суетился, бормотал что-то себе под нос, а затем, потеряв надежду на успех, стремительно вошел в банк. Увидев длинную очередь, он стал нервничать и с беспокойством смотреть на часы, пока, в конце концов, не оказался перед окошком кассы. Мне было интересно посмотреть, что произойдет дальше. Кассир равнодушно пробурчала приветствие, даже не подняв головы от лежавших перед ней бумаг. Мужчина, едва сдерживая нарастающее раздражение, начал объяснять свою проблему, и тут же был прерван вопросом кассира о том, какую операцию он хотел выполнить на банкомате. Мужчина, который уже открыто выражал свое недовольство, ответил: «Я выбрал этот банк, потому что он находится рядом с моим новым домом, и я полагал, что смогу получить здесь такое же обслуживание, как в моем прежнем банке. Однако за четыре месяца еженедельных посещений я обнаружил, что банкомат в половине случаев находился в нерабочем состоянии! Мне приходится стоять в очереди, чтобы выполнить банковские операции с помощью кассира, и никто в этом банке даже не выражает мне признательности, – продолжал возмущаться он. – Я собираюсь вернуться в свой прежний банк. Он находится в восьми милях от моего дома, но, по крайней мере, там знают, как обращаться с клиентами!» С этими словами он развернулся и стремительно вышел из банка.

Нелепые привычки одержали верх. Мужчина перешел в новый банк ради удобства. Он ушел из прежнего банка не потому, что был неудовлетворен его работой. Автоматизация обезличила услуги, технологии сделали клиентов более зависимыми от качества сервисного обслуживания и ремонта сложного оборудования, а транспортное сообщение предоставило клиентам большой выбор обслуживающих учреждений. В результате нелепые привычки привели к тому, что некоторые кассиры оказались неспособными обслуживать клиентов, поскольку они руководствовались ошибочным убеждением, что люди не имеют значения, и потому они не стали менять свои методы работы или поведение. Материальные потери являются непреодолимыми, а упущенные возможности отражаются на кошельках акционеров.

У меня появляется шанс

Однажды вечером на приеме на меня как будто с неба свалился шанс обрести весьма полезное знакомство (сейчас-то я знаю, что такие вещи происходят совсем не случайно). Судьба свела меня с мужчиной, отвечающим за проведение существенных изменений, затрагивающих корпоративную культуру, в одном крупном национальном банке. Он занимался созданием отдела продаж, процессом, который до сих пор ни в одном банке не выполнялся успешно.

Зная о том, что я веду учебные курсы о правилах работы в сфере продаж и обслуживания клиентов, он неотступно следовал за мной, выражая надежду на избавление банковских служащих от старых методов работы и обучение их новым, пока еще неизвестным, навыкам. Он предложил мне стать инструктором обучающего курса, направленного на изменение корпоративной культуры банка. Изменения эти заключались в последовательном превращении работников банка в торговых агентов. Когда я приступила к своей новой работе, я осознала, что могу, наконец, направить всю свою энергию на формирование у работников банка новых жизненных установок, обучить их новым навыкам и рассказать о выгоде, которую может принести им и банку, где они работают, новая программа действий.

Изменение корпоративной культуры

Я сразу заметила мощный сдвиг, когда мы поддержали идею внедрения новой банковской миссии, начиная с руководства и заканчивая рядовыми сотрудниками. Наша задача состояла в том, чтобы предоставить клиентам новые банковские программы и услуги. Для нас были созданы все условия, нам выделили очень большой бюджет и запустили общесистемное представление новых услуг на рынке продаж. Мы собирались проводить встречи торговых агентов, составлять планы продаж, обучать навыкам успешных продаж и разрабатывать стратегии подготовки торговых специалистов. Все это должно было начать функционировать в течение двух лет и работать с такой же точностью, как хорошо отлаженные швейцарские часы. Президент банка объяснил, что от нас требовалось, чтобы корпоративные изменения коснулись каждого отдела и каждого работника в нем. Акцент должен быть передвинут с узкой операционной деятельности банка, охватывающей лишь один сектор, на новые потребности мирового рынка. При этом следовало рассматривать весь процесс как торговый автомат. И в этом случае от каждого подразделения банка и от всех сотрудников в обязательном порядке требовалось постоянное взаимодействие.