Как общаться с пользой и получать от этого удовольствие

Дракула был не так мил. В действительности это была женщина. Она была непревзойденным диктатором и в совершенстве овладела методами угнетения подчиненных. Она унижала всех, кто занимал не такое высокое положение, всячески продвигала своих фаворитов и уничтожала остальных. Впоследствии ее уволили, и сейчас я с ней не общаюсь. Время от времени мы случайно сталкиваемся на улице и ограничиваемся сухим кивком.

Ясность

В Швеции был проведен опрос менеджеров, в частности, им задали вопрос, что им, как руководителям, необходимо больше всего. Ответ был — ясность. Они хотели быть понятыми.

Но ясности добиться не так просто, если вы 1) работа ете в организации, где такого понятия не существует и 2) если ваши подчиненные не заинтересованы в налаживании контактов с вами.

Во многих организациях с ясностью и прозрачностью дело обстоит печально — непонятно, как принимаются решения и кто за что отвечает. Руководитель может тормозить развитие организации, если он привержен традиционным методам решения проблем и не вполне представляет себе, что он должен делать в качестве лидера.

Менеджерам среднего звена приходится еще тяжелее — они занимают промежуточное положение между своими подчиненными и вышестоящим руководством. Если это вышестоящее руководство не потрудилось наладить эффективное общение на всех управленческих уровнях, какой ясности можно ждать от менеджеров среднего звена? Начальство спускает сверху стратегии и планы, которые должны реализовываться сотрудниками, обладающими практическими знаниями и навыками, и эти сотрудники не всегда демонстрируют энтузиазм, которого от них ожидают. Между двумя этими уровнями находятся управленцы среднего звена, которые должны выстроить эффективные деловые коммуникации, как с вышестоящим руководством, так и с подчиненными. Все это не способствует повышению прозрачности процедур и решений.

Перейдем к ясности в общении.

Повторюсь: все коммуникации рассматриваются со стороны получателя.

Что толку, если менеджер среднего звена считает себя чемпионом по ясности, — его сотрудники не понимают его, не усваивают информацию, которую он хочет до них донести.

Получатели информации (то есть персонал) слушают, фильтруют и примеряют сказанное к конкретной ситуации. Если менеджер начинает говорить о новых инвестициях, сотрудники тотчас задумываются, что это будет означать лично для них. Если руководитель говорит о сокращении штатов, подчиненные примерят ситуацию на себя.

Каждый ставит себя на первое место.

Очевидно, руководитель должен стремиться к максимальной ясности своих высказываний. В противном случае каждый из сотрудников вернется на свое рабочее место со своей версией происходящего.

Бенгт. Добиться ясности непросто. Мы, шведы, привыкли к многословию, несмотря на нашу сдержанность и молчаливость. Мы боимся задеть чьи-то чувства и скорее скажем слишком мало, чем слишком много. Мы боимся, что люди подумают, будто мы упрямы, занудливы или, боже упаси, пользуемся своим служебным положением. Стремление добиться максимальной ясности воспринимается как провокация, излишний напор и вообще как американский стиль руководства.

Ингалилль. Я, как руководитель, предпочитаю абсолютную ясность, и мне все равно, что по этому поводу думают мои подчиненные. Я за то, чтобы говорить людям правду, которая впоследствии может уберечь их от ошибок, порождаемых невежеством. Моя задача как руководителя — не понравиться всем, а управлять частью компании. Все сотрудники знают, что мне можно доверять, и если я даю слово, то держу его. Я никогда не даю пустых обещаний.

Пиа. Я пережила личный кризис и вернулась в офис с новой системой ценностей и новым отношением к жизни. Изменился мой стиль руководства. Теперь я готова говорить прямо. Я больше не хожу вокруг да около, у меня просто нет на это времени.

Перемены