Как общаться с пользой и получать от этого удовольствие

• Возросшая личная ответственность

• Процессы перемен более быстрые и гладкие

А вот ключевые компетенции, которые вы развиваете в себе, выступая в роли коучинг-менеджера:

• Завоевание доверия

• Активное слушание

• Умение задавать вопросы

• Прямая коммуникация

• Осведомленность

• Планирование и постановка целей

• Обратная связь

• Управление развитием

Если коротко, это означает, что когда в следующий раз член вашей команды придет к вам за советом, не говорите ему, что делать (если это свойственный вам подход), попробуйте кое-что другое. Выделите время для разговора. Сядьте рядом с сотрудником, выслушайте его, покажите, что вы заинтересованы в его словах, отключите телефон. Задавайте ему открытые вопросы, требующие развернутых ответов, чтобы в конце концов ваш подчиненный сам нашел решение проблемы. И запомните, это ни в коем случае не должно превратиться в манипуляцию. Вместе решите, что следует предпринять на следующем шаге, следите за работой сотрудника и время от времени давайте обратную связь.

Руководитель, использующий обучающий подход, скоро увидит, что под его началом сформировалась ответственная, творческая и целеустремленная команда, а это ли не лучший вклад руководителя в общее дело?

19. Инструкция по проведению непростых разговоров

Одна из обязанностей руководителя — вести непростые разговоры с подчиненными. Как часто? Иногда это нужно делать каждую неделю, иногда раз или два в год. Одни руководители справляются с такими разговорами легко, другие не могут к ним привыкнуть и ночь накануне запланированной встречи проводят не сомкнув глаз, а после разговора долго «пережевывают» сказанное. Все мы по-разному относимся к непростым разговорам, но всем по силам сделать ситуацию более комфортной, научиться выражаться яснее и эффективно предотвращать конфликты. Вы получите полезные советы по проведению непростых разговоров буквально через минуту, а пока узнаем, что же, собственно, такое — непростые разговоры?

Существуют ли категории трудности и зависят ли они от личности руководителя? Откуда мы знаем, что этот разговор трудный? Если один из собеседников считает его таковым, это не обязательно справедливо для другого, не так ли?

Разговор трудный для одного может быть простым для другого. Это зависит от той роли, которую мы играем в разговоре, и от последствий для каждого из участников.

Разговор, в котором врач сообщает пациенту о неизлечимой болезни, труден для обоих. Однако жизнь пациента после этого разговора необратимо изменится, а врач просто вернется к своим обязанностям, хотя, возможно, и будет некоторое время вспоминать пациента.

Джошуа. Мне пришлось сообщить 23 сотрудникам в моей компании об увольнении, времена были непростые. Некоторых разговоров я панически боялся. Я находился практически на грани нервного срыва и хотел только одного — чтобы это поскорее закончилось. К другим разговорам я относился спокойнее, думал: «Все в порядке, эта беседа пройдет гладко». Но получилось все наоборот. Одна сотрудница в ответ на мое сообщение об увольнении сказала: «Наконец-то.» Оказывается, она ждала какой-то поворотной точки, перелома в жизни. А мужчина, который, как мне казалось, просто пожмет плечами и отправится на поиски новой работы, был совершенно раздавлен. Он, не стесняясь, плакал у меня в кабинете. Я растерялся, не знал, что мне делать, спрашивал себя, не должен ли я сказать что-нибудь утешительное. Наконец он встал, вышел из кабинета, и больше я его не видел. Я часто вспоминаю о нем, думаю, что хорошо было бы выяснить, что с ним сталось, нашел ли он работу, но пока я ничего не предпринял. Может быть, позвонить ему?

Некоторые разговоры оставляют след в нашей душе, другие забываются уже на следующий день. Джошуа так и не смог забыть о своем бывшем сотруднике, и я подозреваю, что он не звонит ему по одной простой причине — боится того, что может услышать.