Как оказывать влияние. Новый стиль управления

• Выбор В: риск небольшой, усилий много не потребуется, но на самом деле он ни к чему не приводит.

Пусть собеседник сам четко и ясно объяснит, почему он считает варианты А и В бессмысленными. Пусть докажет самому себе, что мудростью и деловой хваткой он превосходит вас. Затем вы сможете горячо поблагодарить его за то, что он подсказал вам вариант Б, к которому вы все это время стремились.

Вместо того чтобы предлагать свое решение токийскому банку, мы позволили его руководителям самим найти его. Придя к решению самостоятельно, клиенты уверовали в него так, как никогда бы не смогли, предложи мы им готовое. Наша беседа была не импровизированной, а структурированной и целенаправленной. Мы попросили клиента обсудить вместе с нами структуру проекта, состоящую из четырех элементов.

1. Желаемые результаты (одна-две основные цели): рост прибыли без дополнительных издержек с сохранением или повышением качества услуг.

2. Ключевые факторы успеха: то, что нужно для достижения этих результатов (например, эффективная IT-система, четкие процессы, более высокий профессиональный уровень, оценки и вознаграждения и многое другое).

3. Результаты, которые должны быть достигнуты через два месяца после удачного старта: на этом этапе клиенты обдумывают вместе с нами начало проекта.

4. То, что нужно сделать сейчас, чтобы создать все условия для успеха: наш план управления процессом принятия решений.

К этому времени клиенты не только согласились со структурой проекта, но и приняли его всей душой: это был их проект, а не просто проект консультантов.

Упреждение и решение проблемы

Это та часть обсуждения, в которой обычно возникают возражения: «Да, но…». К примеру: «Да, но вы подумали о…?» или: «Я согласен, но что вы скажете о…». Помните: все сказанное до «но» – ерунда. Клиент волнуется, сомневается. Эти сомнения можно развеять множеством способов. Вероятно, самый худший – настаивать на своем: чем вы умнее, тем легче вам загнать собеседника в угол. Споры порождают еще больше споров.

Как правило, возражения бывают трех типов.

• Конструктивный вопрос. Его задают, пытаясь определить риски и решить эту проблему вместе с вами. Будьте открыты, помогайте, обсуждайте варианты и найдите решение, эффективное для обеих сторон.

• Настороженность и возражения. Если клиенты, выражая сомнения, не участвуют в поиске решения, вы потеряли их. Не разжигайте спор, пытаясь убедить их. Покажите, что поняли их опасения и приняли к сведению. Вернитесь к третьему этапу: согласуйте проблему или возможность. И предложите вернуться к разговору в другое удобное время, чтобы найти разумное решение. В этом случае клиент почувствует себя победителем и решит, что вы на его стороне. К следующей встрече вы уже соберете достаточно информации, чтобы сформулировать свою идею более привлекательно, и клиент будет склонен согласиться: однажды одержав победу, он не захочет пинать вас снова и снова. Если вы не сможете назначить следующую встречу, все-таки вернитесь к третьему этапу и начните все заново. Пусть клиент говорит.

• Автоматическая реакция. Иногда люди возражают, чувствуя себя обязанными это делать. Слишком серьезно восприняв эти возражения, вы сами себе создадите проблемы. Закройте на это глаза: проявите чуточку учас тия, пошутите или по-другому отвлеките внимание: не затевайте спор. К примеру, один менеджер магазина считал, что заказ на 20 упаковок зубной пасты – это слишком много. «Но, – сказал я, – в каждой упаковке только 12 тюбиков, если сравнивать с 48 кусками мыла в упаковках с мылом». Это не имело никакого отношения к делу, но менеджер почувствовал, что его услышали и предоставили возможность дать положительный ответ, и он сразу же это сделал.

Самый простой способ эффективно провести эту часть обсуждения – быть открытым. Пусть клиент выскажет свои опасения. Признайте их, а затем открыто обсудите: пусть клиент сам найдет решение. Страшнейший враг на данном этапе – однозначное решение. Если возможен только один вариант решения, то вы рискуете ввязаться в спор, в котором предполагается только один победитель: вы будете отстаивать свое решение, а клиент – доказывать, что оно не сработает. Это проигрышный вариант. Найдите разные возможности: обсуждая их как партнеры, вместе попытайтесь найти наилучшее (или наименее плохое) решение.

В случае с токийским банком все было просто. Возражения, которые возникли у его руководителей, не касались нашего проекта. Их просто беспокоило то, смогут ли они достичь поставленных перед собой целей. Каждое сомнение, которое они высказывали, превращалось еще в одну задачу для нашего проекта: таким образом, они расширили масштабы проекта.

Завершение и последующие действия