Как пережить экономический кризис. Уроки Великой депрессии.

Он был человеком со многими лицами. На долгих заседаниях, с суровым лицом, в качестве председателя показывал окрркающим, как нужно быстро обсуждать дела. На яхте в час коктейля не было более оживленного лица. На партийных съездах его лицо выражало страсть, а позднее, обсуждая военные операции, каждый мог прочитать на его лице самоутверждение. Перед студентами на церемониях он был невыразимо торжественным. У себя в Гайд-Парке он был просто смешливым соседом. На пресс-конференциях его ум обгонял самых смекалистых журналистов, и лицо менялось в выражениях симпатии, решимости, игривости, желания нравиться, достоинства

Одним из главных энтузиастов исправить «много-ликость» президентского подхода выступил генерал Маршалл, с чьей точки зрения разделение власти, перекрещивающиеся функции создавали сумятицу в умах, порождали ненужную конкуренцию, создавали зыбкое чувство неясности утех, кто решал грандиозные задачи. Здесь мы должны прямо сказать, что эти помощники не понимали Рузвельта Франклин Рузвельт сознательно стремился к этому состоянию частичной неясности, переплетению функций и конкурентному внутреннему давлению. Во-первых, в этом случае он был уверен, что не произойдет сплочения его министров против него самого. Во-вторых (и это главное), в обстановке битвы нескольких концепций он получал бесценную свободу действия, мог выбирать, пробовать, менять курс. Это давало гибкость маневра, большее право на ошибку, дополнительные экспериментальные возможности — и, не следует забывать, всегда право последнего голоса.

Среди подчиненных наиболее важными для Рузвельта были те, которые были непосредственно подле него — его «кухонный кабинет», а вовсе не полномочные министры. Ведь он решал самые разнообразные задачи — политические, партийные, предвыборные, социальные, пропагандистские, персональные. Как же мог он институционализировать свой «диван»? Рузвельт сознательно ускользал от такой менеджерист-ской жесткости. Это позволяло ему использовать специалиста в конкретный нужный момент, он гениально быстро очерчивал в своем сознании необходимую процедуру, он уже знал, кому следует позвонить, на чьи знания следует опереться, кому поручить наиболее важную задачу.

Это накладывало особый отпечаток на отношения с подчиненными. Он звал их по именам. Даже Уинсто-на Черчилля. Такая релаксация (также неодобряемая прямолинейными людьми вроде генерала Маршалла) позволяла смягчить жесткую оппозицию: за обеденным столом труднее было вставать в непримиримую позу, (Вот почему генерал Маршалл впервые посетил Гайд-Парк только на похоронах Рузвельта.) Но сам президент любил именно это совмещение личного и государственного. Оно его освобождало — этого-то и не понимали даже некоторые близкие помощники президента.

На кого же мог опереться Рузвельт в борьбе, с одной стороны, с непреклонными жрецами капитализма, а с другой стороны, с популярными демагогами? В крупнейшем профсоюзном объединении — Американской федерации труда состояло менее шести процентов всей рабочей силы страны. Некогда могущественный Объединенный профсоюз угольщиков сократил число своих членов до ста тысяч. Штрейкбрехерские организации, оплачиваемые крупными промышленниками, содержали целые армии хорошо оплачиваемых бойцов антипрофсоюзного движения. Историк Уильям Манчестер говорит о том, что «тысячи людей работали буквально под дулами винтовок». Питсбургская угольная компания, например, содержала пулеметные расчеты, направленные на работающих в шахтах; комитет конгресса спросил — зачем? Президент компании Ричард Меллон ответил: «Мы не можем без этого добывать уголь».

Столкновение с верхним классом

Процветание периода Кулиджа — Гувера плотно связало республиканскую партию с крупным капиталом. В «Новом курсе» этот капитал видел, как уже говорилось, «советизацию Америки». Когда ФДР выдвинул программу расширения системы прогрессивного налога и введение налога на наследство, медиамагнат Херст назвал эту программу «чистокровным коммунизмом», а Рузвельта стал называть Сталин Делано Рузвельт.

В эти «вторые сто дней» сторонники «Нового курса» добились немалых успехов. Они создали «Совет национальных ресурсов», провели закон о защите национальной почвы, Закон об электрификации сельскохозяйственных районов, приняли Закон Вагнера (заменявший знаменитую статью 7(a) закона о трудовых отношениях, создавший Национальный совет по рабочим отношениям). Приметным было создание Национальной администрации молодежи, которая отвечала за обеспечение работой молодежи из отдаленных районов, подставочной работой студентов. «Ребята, это наш час, — сказал с улыбкой Гарри Гопкинс: — Мы добились почти всего, чего хотели, — программы общественных работ, законодательство по социальным гарантиям, почасовая оплата» [15]. Линдон Джонсон руководил этой программой в штате Техас, а Ричард Никсон получал за полевую работу 35 центов в час.