Как построить идеальную карьеру

Непосредственный руководитель (линейный менеджер) проводит такие мероприятия как: оценка результатов труда, оценка мотивации, организация профессионального развития, вносит на рассмотрение вышестоящего руководства предложения по стимулированию труда работника и по его продвижению по служебной лестнице.

Однако для успешной реализации карьеры, необходимо не только наличие у работника соответствующих личных качеств, таких как образование, уровень квалификации, потребность в должностном росте, творческое отношение к труду. Существуют объективные условия карьеры, среди которых выделяют:

– пик карьеры, т.е. высший пост, который сотрудник гипотетически может занять в данной организации; так, например, один из самых успешных американских руководителей Джек Уэлч, начав свою работу в 1960 году в компании General Electric в должности инженера, к 1981 году стал президентом этой компании, оставаясь при этом наемным работником, и 20 лет управлял этой компанией, сделав ее самой дорогой компанией мира. В его случае, как раз имело место грамотное планирование карьеры со стороны вышестоящего руководства.7

– длина карьеры – число позиций, которые работнику предстоит пройти на пути от первой позиции, занимаемой им до пика карьеры;

– показатель уровня позиции – отношение числа подчиненных на следующем иерархическом уровне к числу лиц, которые подчинены работнику на занимаемой им позиции.

– показатель потенциальной мобильности – отношение в определенный период времени числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на иерархическом уровне, который занимает работник в настоящий момент.

В зависимости от объективных условий карьера сотрудника может быть перспективной или тупиковой, т.е. может быть или очень длинная карьера или очень короткая. Уже при приеме кандидата на работу специалист службы управления персоналом должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из его индивидуальных особенностей и мотивационных факторов. В зависимости от интересов и ценностных ориентаций работников, одна и та же линия карьеры может быть интересной или непривлекательной, что соответственным образом скажется на эффективности работы.

Примером успешного планирования карьеры является японская система управления персоналом, выражающаяся в системе пожизненного найма.8

В самом упрощенном виде применяемые японские методы управления персоналом и подходы к мотивации труда можно представить как совокупность систем «пожизненного» трудоустройства, должностной субординации и единства интересов всех субъектов предприятия (работников, руководства и внутрифирменных профсоюзов).

У японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы управления, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше чем материальное стимулирование обеспечивают высокую мотивацию к труду.

Молодые работники, попадая на фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Во-первых, они проходят период адаптации. Вновь поступившие работники несколько месяцев проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших работников.

Во-вторых, продвижение по службе. В японских фирмах постоянно осуществляется иерархический рост персонала, в результате которых работник поднимается на новую более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры.

В-третьих, социально-психологический климат, царящий на фирмах. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств свадеб, юбилеев и т.д.

Принципы, положенные в основу системы управления, являются мотивационными ресурсами. Примером может служить политика «Нэнко дзерцу» – регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы – домов, построенных по одинаковому образцу.

Еще одним из направлений японского менеджмента персонала является создание патерналистского отношения компании к своим служащим, а также членам их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какуюлибо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем.