Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Сегодняшний кризис поставил управленцев и их подчиненных в необычные, незнакомые условия. Специалист в области менеджмента Рэм Чаран считает это настоящей проблемой для лидеров и сотрудников[178]. Подавляющее большинство топ-менеджеров знают только одно – как расширять деятельность компании. Они изучали особенности своего бизнеса в благоприятные времена. Они знают, как управлять расширением и ростом предприятия, как выходить на новые рынки и мотивировать сотрудников на достижение новаторских, долгосрочных целей. Американское кадровое агентство называет этих менеджеров «стратегическими креаторами»[179]. Конечно, есть компании и отрасли, которые и раньше сталкивались со спадом, поэтому менеджеры, обладающие подобным опытом, должны быть лучше подготовлены к сегодняшнему кризису. Но теперь компании столкнулись со спадом по всем фронтам, и даже опытным лидерам, уже не раз проводившим реструктуризацию предприятия, приходится решать новые проблемы. Реструктуризация компании в благоприятные времена кардинально отличается от таковой в период кризиса.

В этом контексте стоит также изучить роль топ-менеджеров. Генеральный директор, как правило, несет основную ответственность за управление компанией и настроение сотрудников. Этот кризис особенно сильно ударил по руководителям отделов продаж, так как им приходится решать самые тяжелые проблемы. Сверху от них требуют продавать как можно больше, а снизу – уменьшить цены, чтобы облегчить работу торговой команды. В данной ситуации большую роль играет финансовый директор, который помогает стабилизировать цены, поддерживая руководителя отдела продаж.

В период кризиса сотрудники боятся потерять работу. Как избавить их от этого страха? Как информировать их и о чем? Какой должна быть внешняя коммуникация (PR, взаимодействие с инвесторами) о положении и намерениях компании? Нужен ли сегодня менеджер нового типа? Должны ли лидеры проявлять оптимизм или опираться только на факты? Как топ-менеджерам сохранить доверие к себе? На эти вопросы нелегко ответить. Каждый менеджер должен найти собственные ответы. Самое важное – оставаться честным и заслуживающим доверия.

Резюме

Как отметил американский банкир Уолтер Бриттан: «Можно разработать самую эффективную стратегию в мире. Но ее успех на 90 % зависит от реализации»[180]. Это особенно верно в период кризиса. Подведем итог.

• В период кризиса большое значение приобретает скорость внедрения решения. Решения необходимо принимать и реализовывать быстро.

• Однако эта срочность противоречит необходимости избегать серьезных ошибок. Риск роковой ошибки намного возрастает в период кризиса.

• Решения надо выбирать с большой осторожностью, несмотря на срочность. В критерии оценки решения входят его целесообразность, скорость внедрения, влияние на продажи, расходы, прибыль и риски. Рекомендуется провести количественную оценку решений.

• Для каждого решения нужно разработать план действий, методы реализации, назначить ответственных лиц, выбрать методы коммуникации, определить желаемые результаты и сроки.

• Процесс внедрения решений соответствует модели синхронного инжиниринга, при котором различные шаги совершаются одновременно.

• Информацию следует собирать с помощью быстрых методов, например, анализа доступных данных, опроса среди экспертов, упрощенных опросов среди клиентов и метода проб и ошибок. Скорость важнее репрезентативности опросов.

• Реализацию необратимых решений следует откладывать как можно дольше, так как невозможно прогнозировать будущие тенденции.

• Необходимо максимально оперативно отслеживать и контролировать результаты решений, чтобы как можно быстрее выявить нежелательные последствия и внести коррективы.

• При принятии решения о найме консультантов следует руководствоваться не расходами на проект, а ощутимыми, измеримыми улучшениями деятельности компании и сроками окупаемости.

• Лидеры и менеджеры неизбежно столкнулись с тяжелой, незнакомой ситуацией. Честность и доверие в период кризиса намного важнее, чем в благоприятные времена.

Если удастся быстро принять решения, реализовать их в кратчайшие сроки и избежать серьезных ошибок, это уже большое достижение в борьбе с кризисом. Самое важное – действовать решительно.

Глава 9 Мир после кризиса

Сейчас никто не может предсказать, как будет развиваться кризис, сколько он продлится и что нас ожидает после него. Долгосрочные решения, конечно же, нужно принимать, но при этом руководствоваться домыслами, догадками и гипотезами. Эту завершающую главу следует воспринимать с учетом крайней нестабильности и неизвестности будущего. Как мы подчерк нули в главе 8, эта нестабильность означает, что менеджеры должны стремиться к максимальной гибкости, откладывая принятие тех решений, которые связывают их в долгосрочной перспективе.

Развитие кризиса: сценарии V, U, L, или гистерезисная модель