Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях

Каким образом начальнику отдела продаж AT&T удалось добиться возобновления переговоров? Первым делом он признал, что понимает озабоченность компании «Боинг». Он слушал. Он не пытался опровергать аргументы противной стороны или защищать AT&T. Он просто признал правоту клиента. Увидев, что его точка зрения воспринята и признана, представитель «Боинга» успокоился и стал более восприимчив к позиции оппонента. Он задал вопрос, что позволило представителю AT&T изложить свое видение ситуации. Другими словами, начальник отдела продаж AT&T перешел на сторону покупателя. И только потом он изложил свою позицию. В конечном итоге ему удалось снять подозрения клиента, заставить его слушать и добиться его уважения. Вскоре после этого компании AT&T и «Боинг» заключили сделку стоимостью 150 миллионов долларов.

3. Не отвергайте

Смените обрамление

Направлю хитрость против зла. Уильям Шекспир. «Мера за меру»

Теперь, когда вы создали благоприятный климат для переговоров, перед вами стоит задача изменить игру. Трудность состоит в том, что, несмотря на ваше стремление обсудить интересы каждой из сторон и найти пути их удовлетворения, противная сторона, скорее всего, будет отстаивать свою позицию. Вы проявите гибкость, а оппоненты прибегнут к обструкции. Вы будете атаковать проблему, а они – вас. Рассмотрим следующий пример.

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Бюджет должен быть сокращен как минимум на десять процентов – о меньшем я и слышать не желаю. Так что давайте исходить из этого, хорошо?

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Это невозможно. Мы просто не выживем с таким бюджетом.

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Мне очень жаль, но я уже сообщил начальникам подразделений, что вы согласны с сокращением. В противном случае нарушится вся схема.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Я понимаю вашу проблему, но и вы попытайтесь понять мою. Наш отдел только что представил новый план, позволяющий поднять производительность и существенно сократить издержки. Но я не могу внедрить его при десятипроцентном сокращении бюджета. Может, мы вместе попробуем найти решение, которое принесет пользу компании?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Именно этого я и добиваюсь – сотрудничества. Запишем, что вы согласны на сокращение бюджета. Договорились?

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Прошу прощения, но я не могу на это пойти.

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Послушайте, я не хочу, чтобы у вас возникли неприятности. Но мне нужно утвердить сокращение бюджета.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: А если мы сократим бюджет на шесть процентов? Эта цифра не так уж отличается от вашего предложения. Согласны?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Ну что ж, уже легче. Осталось найти недостающие четыре процента.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Шесть процентов – это максимум, на что я могу согласиться.

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Я доложу об этом президенту компании!

Что вы можете предпринять, если противная сторона не желает проявлять гибкость? Что, если оппонент твердо стоит на своем («О меньшем я и слышать не желаю»), угрожает («Я не хочу, чтобы у вас возникли неприятности») или ставит вас перед свершившимся фактом («Я уже сообщил начальникам подразделений, что вы согласны»)?