Как превратить 24 часа в 48

Скорость развития сотрудника не совпадает со скоростью развития босса, что иллюстрирует таблица.

Матрица «Скорость – сложность»

Идеальный конечный результат – профессиональный рост сотрудников сам обеспечивает рост босса.

Рассмотрим возможные ситуации.

Квадрант А.

• А1. Босс и сотрудник начинают борьбу на выживание. В результате выигрывает третье лицо, которого назначают на должность босса.

• А2. Сотрудник уходит в другую фирму. Плюс – сотрудник нашел в себе силы изменить ситуацию. Минус – ему приходится заново завоевывать место под солнцем в другой организации.

• А3. Босс и сотрудник заключают джентльменское соглашение, делят функции и быстрее решают задачи. Борьба носит скрытый характер и может перерасти в открытый конфликт.

Квадрант Б. Босс анализирует ситуацию и ставит более сложные задачи. Босс опирается на ресурсы сотрудника и использует его стремление к росту. Результат – босс идет на повышение, сотрудник занимает его место.

Квадрант В. Страх босса необоснован, подчиненного устраивает его положение. Сотруднику надо через третьих лиц донести до босса информацию, что его сфера интересов не пересекается с интересами босса.

Квадрант Г. Сотрудника устраивает скорость его развития, но из-за этого босс тормозит в своем развитии. Боссу надо ускорить развитие сотрудника.

Проблема № 7 – босс боится потерять контроль над делом, как только выпустит его из рук

Противоречие

• Надо контролировать выполнение задачи, чтобы не потерять контроль над ней.

• Не надо контролировать, так как это требует времени.

Идеальный конечный результат: работа сама контролирует результаты исполнения.

Решения

1. Сотрудник переходит на самоконтроль и сам докладывает о ходе выполнения задания.

2. Работа содержит встроенные инструменты контроля.

3. Босс имеет хранилище поручений, которое само напоминает о необходимости контроля.

Рассмотрим, например, как можно применить решение № 1. Босс хочет на недельку слетать в Таиланд. Одновременно дает задание сотруднику написать прогноз рынка к своему возвращению. Босс боится, что, как только он уедет, подчиненный уйдет в загул, а в ночь перед приездом босса напишет отчет, но его качество будет не самым высоким.

Решение: сотрудник каждый вечер по электронной почте присылает отчет о результатах работы над документом.

Первый день: «Привет, босс. Сегодня подготовил раздел 1. Высылаю».

Второй день: «Привет, босс. Если честно, сегодня забухал. Ничего не сделал. Клятвенно обещаю завтра прислать разделы 2 и 3».

Третий день: «Привет, босс. Сегодня пришла волна. Написал разделы 4, 5, 6. Разделы 2 и 3 напишу завтра».

Четвертый день: «Привет, босс. Человек предполагает, а Бог располагает. Сделал только четверть раздела 2».

Пятый день: «Привет, босс. Спасибо за подсказку. И как я раньше не додумался. Разделы 2 и 3 сделал за полдня».

Шестой день: «Привет, босс. Отчет готов. Ниша рынка пустая. Надо быстрее ее занимать».

В чем фишки диалога? Сотрудник креативен, талантлив, но не умеет и не хочет работать по четкому плану. Босс слегка отпускает ситуацию, но одновременно требует отчета. Подчиненный правдиво написал, что в какой-то день не работал над документом, указал причину, но взял обязательство исправиться. И поручение начальника было выполнено в срок.

А вот пример применения решения № 2 – работа содержит встроенные инструменты контроля. Этот метод можно использовать в обучающих задачах – результат решения известен заранее.

Во многих программах заложены инструменты «защиты от дурака». Инструмент «Супермаркет» ограничивает производство продукции конкретным цехом. Можно заранее встроить в процесс лист самопроверки сотрудника. Тогда после выполнения задачи он может сам себя проверить и найти ошибку.

Применяя решение № 3, босс имеет хранилище поручений, которое само напоминает о необходимости контроля. Например, в почте можно создать две папки: «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный». В роли электронного хранилища поручений можно также использовать Excel или программный продукт «Мегаплан».

Проблема № 8 – босс сомневается в сотруднике и не хочет рисковать

Противоречие

• Рисковать надо, так как делегировать задачу необходимо.

• Рисковать нельзя, так как можно сорвать выполнение задачи.

Суть противоречия

• Либо квалификация сотрудника не отвечает сложности задачи.

• Либо степень ответственности сотрудника не отвечает уровню задачи.

Идеальный конечный результат

• Задача сама не дает сотруднику ошибиться при ее выполнении.

• Задача сама напоминает сотруднику о том, что ее надо довести до конца.

Решения

1. Инструкция к задаче задана в виде четкого алгоритма, как в конструкторе LEGO. Вероятность ошибки резко снижается.

2. Напоминание о задаче встроено в систему контроля поручений.

Рассмотрим несколько примеров. Вначале – два примера применения решения № 1.