Как принять правильное управленческое решение

Большинству людей стол, изображенный справа, кажется более коротким и широким, чем стол, нарисованный слева. Если вы в их числе, вас подвела Система 1 – как и остальных. Не верите? Воспользуйтесь Системой 2: наложите кальку на рисунок и обведите одну из столешниц. Достаточно визуально совместить два рисунка, чтобы увидеть, как обманчива бывает интуиция.

Даже очень умные люди регулярно ошибаются – но вероятность этих ошибок (иначе говоря, погрешностей в суждениях) повышается при использовании Системы 1 вместо Системы 2. При этом любой процесс мышления, основанный на Системе 2, обязательно задействует некоторые механизмы Системы 1. Кроме того, эти системы зачастую работают в тандеме – ответ, данный навскидку Системой 1, преобразуется и улучшается путем глубокого анализа Системой 2.

Впрочем, Система 2 не всегда гарантирует успех. Например, человек, как правило, не станет брать пищу из контейнера с пометкой «цианид» – даже в том случае, если он сам написал это на идеально чистом контейнере (Rozin, Markwith, & Ross, 1990). Система 1 заставит его чувствовать отвращение, и даже Система 2, которая укажет человеку на алогичность этого отвращения, не заставит его есть.

Пределы человеческого внимания и рационального мышления

Мы будем называть рациональным такой процесс принятия решений, который должен логически приводить к оптимальному результату с учетом ценности различных вариантов и допустимости риска.

Рациональная модель основана на ряде соображений, которые предписывают, каким образом нужно принимать решения, и не описывают, как они обычно принимаются на самом деле. Герберт Саймон в своей нобелевской работе (March & Simon, 1958; Simon, 1957) высказал точку зрения, согласно которой рациональность человеческих суждений ограниченна и принятие решений лучше изучать, описывая и объясняя реальные решения, а не предписывающие построения («что следовало бы сделать»).

Две парадигмы анализа принятия решений. Как следует из работ Саймона, сферу принятия решений можно условно разделить на две части: предписывающие модели и описывающие модели. Аналитики, которые занимаются предписывающими моделями, создают способы принятия оптимальных решений. Например, они могут предлагать математические модели, способствующие рациональному выбору. Напротив, исследователи, занимающиеся описывающими моделями, изучают то, как решения принимаются на самом деле.

В данной книге принят описательный подход. Но почему, спросите вы? Разве не предписывающий подход помогает принимать наилучшие решения?

Во-первых, именно понимание того, как мы сами принимаем решения, позволяет находить в этих решениях характерные ошибки и вырабатывать способы улучшения наших стратегий.

Во-вторых, оптимальное решение в предлагаемых обстоятельствах нередко зависит от поведения других людей, поэтому для правильного выбора нужно понимать, как будут действовать и реагировать на ваше поведение остальные.

В-третьих, существует множество хороших стратегий принятия решений – да только мало кто им следует. Почему? Да потому что без понимания того, как на самом деле принимаются решения, не будет и мотивации улучшить этот процесс. Как мы увидим в главе 2, интуиция не только вводит нас в заблуждение, но и мешает нам следовать хорошим советам. Чтобы переосмыслить свою практику принятия решений, необходимо сначала принять этот факт.

Лучшее – враг хорошего? Согласно теории ограниченной рациональности Саймона люди стремятся к принятию рациональных решений, но им часто не хватает сведений, чтобы правильно поставить задачу, определить критерии и т. д. Временные и материальные затраты ограничивают количество данных, доступных для анализа, а в реальных процессах принятия решений вообще учитывается лишь небольшая часть доступной информации. Физические ограничения мыслительных способностей и различные ошибки восприятия еще больше затрудняют выбор наилучшего решения из огромного числа альтернатив.

Все эти ограничения не позволяют нам принимать наилучшие решения, как диктует рациональная модель. Мы принимаем решения без учета всех возможных последствий. Мы жертвуем оптимальным выбором в угоду решению, которое представляется нам приемлемым или разумным. Так мы идем на «разумный компромисс»: не имея возможности найти лучшее решение, мы останавливаемся на «достаточно хорошем».

Более широкий взгляд на предубеждения. Благодаря понятиям ограниченной рациональности и компромисса мы видим, что людские суждения не вполне рациональны, и можем определить ситуации, в которых мы действуем на основе неполной информации. Но этого недостаточно, чтобы обнаружить систематические отклонения, которые появляются в наших рассуждениях в силу предубеждений.