Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса

Если хотите, можете сами опробовать описанную методику. Выберите отдельный проект, который только недавно возник, зашел в тупик или просто требует каких-то усовершенствований. Подумайте, как должен выглядеть успешный исход проекта, каковы требуемые физические и финансовые результаты. Определите возможные дальнейшие действия путем мозгового штурма. Систематизируйте сгенерированные идеи. Определите дальнейшие действия. Ну, как? Теперь вам более понятны ваши цели и пути их достижения?

Модель неестественного планирования

Чтобы подчеркнуть важность применения модели естественного планирования для решения самых сложных задач, возникающих перед нами, давайте сравним ее с более «нормальной» моделью, используемой в большинстве ситуаций — моделью, которую я называю неестественным планированием.

Когда хорошая идея на самом деле плохая

Вы когда-нибудь слышали, как руководитель из самых лучших побуждений начинает совещание с вопроса: «Итак, у кого есть хорошие идеи по этому поводу?»

В чем состоит посылка? До того, как будут установлены критерии, позволяющие четко определить, насколько хороша идея, следует уяснить цель, составить картину ожидаемого результата, а также собрать (путем мозгового штурма) и проанализировать (организовать) все необходимые данные. «Хорошая идея?» — этот вопрос уместен только тогда, когда вы уже процентов на 80 продвинулись в своих рассуждениях. Если начать с этого вопроса, то в процессе творческого поиска у всех просто «полетят предохранители».

Если вы ждете, что вас посетит хорошая идея до того, как вам что-либо пришло в голову, то у вас вообще будет не особенно много идей.

Сложно пытаться проанализировать ситуацию с позиций, которые не соответствуют естественному ходу мыслительных процессов. Люди постоянно так и поступают, но такие попытки практически всегда вносят сумбур в их мысли и усиливают внутреннее напряжение. В процессе группового обсуждения такой подход выгоден харизматическим лидерам, политикам и лоббистам (иными словами, инициативу в дискуссии захватывают те, кто говорит больше всех). И если вы один пытаетесь протолкнуть свою «хорошую идею» до того, как определены цели, сформирована картина результата и собрана масса плохих, на первый взгляд, идей, то вы рискуете подхватить «творческий запор».

Давайте винить во всем миссис Вильямс

Если вы подобны большинству представителей нашей культурной среды, единственный опыт формального обучения планированию и творческой организации вы получили в четвертом или пятом классе. И даже если ваше образование в данной сфере не ограничивается этим опытом, вероятно, он был интенсивен исключительно с эмоциональной точки зрения (поскольку запомнился лучше всего).

Миссис Вильямс, моя учительница в четвертом классе, должна была научить нас упорядочивать свои мысли (это было в учебном плане). Мы учились писать доклады. Но чтобы сделать последовательный, хороший доклад, что нужно было написать сначала? Правильно, план!

Писать планы было просто, если доклад был уже готов.

Для начала позвольте спросить: вы когда-нибудь составляли план? Вы когда-нибудь смотрели мучительно долго на римскую цифру I в верхнем углу страницы, думая, что заблаговременная организация и планирование деятельности — занятие совсем не для таких людей, как вы? Вероятно, да.

В конце концов, я научился писать планы. Я просто сначала писал доклад, а затем, постфактум, на его основе составлял план.

Вот что дает большинству людей наша система образования в сфере планирования. И я по-прежнему сталкиваюсь с планами, написанными после докладов, только для того, чтобы удовлетворить начальство. В деловой сфере их еще часто называют целями или задачами. Но они все равно имеют весьма отдаленное отношение к тому, чем люди действительно занимаются, или к тому, чего от них ожидают. Эти документы просто занимают место на полках и в электронных почтовых ящиках, не имея практически никакого отношения к реальной деятельности.

Модель реактивного планирования

Большинство людей сознательно считают «планированием» неестественную модель, и, поскольку она зачастую не имеет отношения к реальной работе и является надуманной, люди просто отказываются строить планы. По крайней мере, планы, касающиеся первоочередных задач: приходится откладывать планирование встреч, презентаций и стратегических операций до последнего момента.

Но что происходит, если не планировать свои действия заранее? Во многих случаях наступает кризис. «Ты не взял билеты? По-моему, ты собирался это сделать!» И когда наступает этот самый последний момент, начинает работать модель реактивного планирования.

Когда окажетесь в яме, прекращайте копать.

Вилл Роджерс