Как работать в Европе

9. "Не придерживаться общих правил"

Точность и четкость менеджера в осознании расходов и доходов, недостатков и потерь предприятия, его общих направлений и путей развития не создают препятствий для его продвижения по службе.

10. "Наставлять сотрудников"

Менеджер должен достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя его, прилагая необходимые усилия и обеспечивая тесное сотрудничество.

11. "Допускать невнимание"

Умелые менеджеры в своей работе показывают пример своим сотрудникам. Они не требуют от них того, что сами не в состоянии сделать.

12. "Высоко оценивать работу только лучших сотрудников"

Умелым менеджером является тот, кто может дать ощутить большинству сотрудников результаты своего собственного успеха.

13. "Манипулировать людьми"

Угрозы, страх, паника - всегда означают неумелое руководство. Опытный менеджер надеется на понимание и готовность всех сотрудников соответствовать принципу: "руководить - значит справиться с самим собой".

Итак, предприятие, его руководство и сотрудники представляют собой небольшую часть экономики конкретной страны и всего мирового хозяйства. Менеджеры, и прежде всего руководители высшего звена управления, должны постоянно иметь в виду, что предприятие живет на рынке и зависит целиком от него, что существует только благодаря работе своих сотрудников. Существование предприятия оправдывается фактом удовлетворения жизненных потребностей не только клиентов, но и своих собственных сотрудников.

КАК НАХОДИТЬ И ОЦЕНИВАТЬ ПАРТНЕРА

Выше мы уже упоминали о том, что крупные предприятия западных стран в последнее десятилетие создали свои филиалы на самых важных для них зарубежных рынках. Это связано, с одной стороны, с тем, что автоматизация крупносерийного производства обусловливает узость внутренних рынков (их емкости) для товаров этих предприятий. С другой - эти концерны активно стремятся к тому, чтобы полностью исчерпать возможности своих зарубежных рынков.

Для решения второй задачи необходимо иметь на месте свою организацию, которая не только лучше знает местные условия, но и в силу ее близости к этому рынку в состоянии быстрее реагировать на все колебания его конъюнктуры, чем удаленная от него материнская компания. К тому же, местный филиал у рядового потребителя нередко создает впечатление, что он покупает товар у отечественного производителя, а не у крупного зарубежного международного концерна.

Именно по этим причинам все крупные предприятия стран Запада во второй половине нынешнего столетия постепенно стали создавать зарубежные филиалы: либо как исключительно коммерческие организации, либо даже как производственные единицы.

Опыт деятельности международных концернов показывает, что завоевание нового рынка обычно проходит три этапа.

Первый этап

Это изучение рынка и его прибыльности путем проведения тщательных и глубоких анализов. Именно его результаты позволяют сделать вывод о том, стоит ли вообще заниматься данным рынком. Не исключено, конечно, что предприятие придет к заключению, что рынок для него недостаточно прибылен, поскольку он или слишком мелок, или на нем существуют чересчур высокие таможенные барьеры, или товар на данном рынке можно продавать лишь в специальной упаковке, использование которой не окупается в случае мелкосерийного производства. Однако и здесь опыт международных концернов и их действия свидетельствуют о том, что ТНК в подобных случаях оказываются не столь щепетильными. Например, такие международные продовольственные предприятия, как концерн "Нестле" (Швейцария), прежде не могли продавать в странах Африки их специализированное молоко для новорожденных и другие продукты для детей грудного возраста из-за того, что матери привыкли кормить детей своим материнским молоком. Ведь это на деле для грудных детей намного лучше и к тому же повышает их иммунитет к заболеваниям. Но, истратив колоссальные средства на рекламу, эти международные фирмы "доказали", что кормить ребенка грудью старомодно и не соответствует современным представлениям. В итоге в африканских странах наблюдалось резкое увеличение объема продажи молочных продуктов и другого питания для детей грудного возраста. С одной стороны это привело к тому, что и без того бедные страны Африканского континента сейчас тратят на импорт этих "необходимых" продуктов громадные средства в иностранной валюте, которые можно было бы расходовать на более необходимые вещи. С другой - исследования врачей и Всемирной организации здравоохранения показывают, что здоровье детей не улучшилось. Наоборот, они стали чаще и легче заболевать, чем раньше, когда матери кормили их своим молоком. Этот пример говорит о том, что для международных концернов вряд ли существует рынок, на котором с их точки зрения работать неприбыльно. Раз ТНК собираются расширять свои сбытовые программы, значит, они не признают никаких барьеров, ни моральных, ни прочих.

Второй этап