Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний

Чтобы система вознаграждения по результатам на основе KPI была эффективной, нужно разработать цели компании и провести их каскадирование. Цели, которые привязываются к системе вознаграждения, должны быть направлены на достижение стратегических целей и реализацию стратегии компании. Исходя из долгосрочных целей установите цели на год и далее каскадируйте их на более краткосрочные.

Кроме следования принципу SMART, при постановке целей необходимо дать им правильное определение. В некоторых компаниях цели прописывают как функциональные обязанности, а нужно как результат выполнения той или иной функции с учетом влияния на достижение целей подразделения.

Что еще? Необходимо, чтобы для достижения поставленных целей сотрудники прикладывали усилия. Рекомендуется вносить корректировки в систему, в которой все сотрудники почти всегда выполняют KPI на 100 % и получают премии практически автоматически.

Кто должен разрабатывать цели – сам сотрудник или его руководитель? Если цели разрабатывает сотрудник, то повышается уровень его ответственности за их достижение; если цели разрабатывает руководитель, то он лучше связывает их с целями подразделения. Поэтому я бы рекомендовала следующее: пусть сотрудник самостоятельно разработает свои цели, исходя из озвученных и понятных для него целей подразделения во взаимосвязи с его работой и функционалом, а потом уже обсудит и доработает их вместе с руководителем.

Сколько целей нужно разрабатывать? Можно определить до 10 целей, но потом выбрать пять-шесть самых важных, чтобы внимание и усилия сотрудника были сконцентрированы именно на них.

По результатам проведенных исследований в компаниях, внедривших данную систему вознаграждения, росту ее эффективности способствует коучинг и получение сотрудником обратной связи от руководителя по выполнению целей, а также оказание поддержки в течение всего периода реализации целей. Это особенно справедливо в тех сложных ситуациях, на разрешение которых у сотрудника просто не хватает полномочий (влияния). Неправильно разработанный дизайн (слишком маленькое вознаграждение) или условие, при котором сотрудник получает вознаграждение только за 100 %-ное выполнение цели или только при достижения нормы прибыли компании, также снижает эффективность системы вознаграждения.

Отсутствие целей компании, их декомпозиции до уровня подразделений и сотрудников, а также установленное вознаграждение за выполнение функционала начинают снижать внутреннюю мотивацию работать качественно без дополнительного вознаграждения. Сотрудник привыкает к тому, что за работу без ошибок, своевременное выполнение своих функций он должен получать премию, а не только оклад, и если премию по каким-то причинам не выплачивают, то сразу снижается внутренняя мотивация работать качественно. Важно определить и донести до сотрудника информацию, за что он получает оклад, за что вознаграждение, а иногда только признание и благодарность от руководителя.

Таким образом, опыт компаний, внедривших данную систему, подтверждает, что система вознаграждения будет эффективной, если сначала разработать цели компании и далее на их основе KPI – ключевые показатели эффективности, а потом уже связать их с размером и условиями вознаграждения. Кроме того, как показал опыт, успеха добиваются компании, которые обучили руководителей методам разработки целей и KPI. Вовлечение руководителей в процесс разработки целей и KPI повышает их ответственность за достижение поставленных целей, снижает возможное сопротивление. Самый лучший вариант – провести корпоративное очное обучение руководителей по постановке целей, декомпозиции и разработке KPI, а если у предприятия нет финансовой возможности воспользоваться услугами внешних провайдеров, нужно провести такое обучение своими силами.

Комбинированный подход

По моему мнению, наиболее оптимальна комбинация двух систем – премирование на основе KPI и грейдирование. Она предполагает гибкий подход, который, оставляя преимущества обеих схем оплаты труда, позволяет избавиться от некоторых недостатков.

Грейдирование дает возможность ввести единую унифицированную систему окладов для всех подразделений и филиалов, наглядную и понятную. Выстраивается прозрачная система профессионального и карьерного роста, что способствует удержанию в компании ценных специалистов. Рост зарплаты у сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки, повышается мотивация к постоянному совершенствованию и развитию. Что касается реакции на изменения, происходящие на рынке труда, она может заключаться во введении кратковременных (на один год) рыночных надбавок, при этом размер грейда и категория сотрудника не меняются, не возникает противоречия с установленными принципами определения вклада должности в деятельность компании.