Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний

Самое важное для директора по персоналу, это понимать, что система оценки и вознаграждения должна способствовать достижению системной цели и поддерживать ту систему менеджмента, которая на сегодняшний день используется в компании. Если вы внедряете новую систему управления в проектах ССPM, то должны поменять также систему вознаграждения и оценки сотрудников, иначе она, скорее всего, не даст ожидаемого эффекта для бизнеса. Кроме того, компании придется модифицировать систему вознаграждения и оценки таким образом, чтобы она учитывала специфику ее проектов и бизнеса.

Пример разработки системы вознаграждения в проектном офисе холдинга

Автор: Александра Ларина, директор по персоналу «Управляющей компании "Биохимического холдинга "Оргхим"»

В последнее время все большую популярность набирает практика создания внутрикорпоративного проектного офиса. В «Управляющей компании "Биохимического холдинга "Оргхим"» (далее БХХ) организация проектного офиса была обусловлена несколькими причинами: наличием стратегических проектов, связанных с развитием БХХ в целом, которые требовали объединения усилий нескольких дирекций и напрямую не были связаны с ежедневной операционной деятельностью, а также потребностью собственников четко понимать план работ по проекту, затраты, сроки исполнения и ответственных.

В связи с тем, что сотрудники исполняли работы по проекту в рамках основного рабочего времени, перед командой разработчиков системы мотивации стояло несколько задач:

1. Повысить мотивацию сотрудников, участвующих в проектной деятельности, таким образом, чтобы все работы по проекту выполнялись качественно и в срок и при этом не страдала ежедневная операционная деятельность;

2. Обеспечить руководителя проекта инструментами материальной мотивации участников проекта;

3. Сбалансировать интересы заказчика (собственника), руководителя проекта и исполнителей по проекту. Так как обычно у руководителя проекта возникает желание завысить трудозатраты, а заказчик, как при любой другой деятельности, всегда настроен на «быстро – качественно – дешево».

Принципиальным было решение, что совокупный мотивационный фонд проекта рассчитывается исходя из анализа стоимости данных работ при привлечении сторонних организаций с учетом ограничений, связанных с конфиденциальностью информации, и с учетом всех косвенных затрат, связанных с привлечением сторонних специалистов. Также учитывается достигаемый с помощью проекта экономический эффект. Кроме того, изначально было установлено ограничение такого ресурса, как рабочее время: сотрудник, участвуя в деятельности проектного офиса, на все проекты суммарно должен затрачивать не более 40 % своего рабочего времени.

Система KPI проекта была определена как система ключевых показателей эффективности, состоящая из показателей группы в целом (КСС и КБД), а также личного показателя работы участника (КСВi). Система KPI проектной группы включает в себя два коэффициента:

• коэффициент соблюдения сроков проекта (далее КСС) – показатель, характеризующий соблюдение сроков исполнения работ по проекту, значение КСС не может быть не более 1,4, что соответствует перевыполнению на 25 %;

• коэффициент бюджетной дисциплины (далее КБД) – показатель, характеризующий исполнение бюджета проекта, КБД не может быть более 1,5, что соответствует 30 %-ной экономии бюджета.

Индивидуальный KPI определяется руководителем группы, исходя из оценки деятельности каждого участника: степени влияния на конечный результат и соблюдения исполнительской дисциплины на протяжении всего проекта. Коэффициент степени влияния каждого участника группы (далее КСВi) – коэффициент, характеризующий степень участия каждого участника проектной группы в достижении результата.

Коэффициент соблюдения сроков проекта (КСС) рассчитывается по формуле:

КСС[3] = (ППП/ФПП) × 1,05,

где ППП – планируемая продолжительность проекта (целые месяцы);

ФПП – фактическая продолжительность проекта (целые месяцы).

Коэффициент бюджетной дисциплины (КБД) рассчитывается по формуле:

КБД = ПБП/ФБП × 1,15,

где ПБП – плановый бюджет проекта;

ФБП – фактический бюджет проекта;

1,15 – поправочный коэффициент на непредвиденные ситуации.

Коэффициент, характеризующий степень влияния каждого участника проектной группы в достижении результата по факту реализации проекта (КСВi), определяется следующим образом. Он устанавливается руководителем проекта на основе оценки работы в проекте участника проектной группы относительно его плановой вовлеченности в работу (ОСВi – плановая оценка степени влияния участников проекта на этапе подготовки паспорта проекта) согласно следующей шкале:

1 ≤ ОСВ, КСВ ≤ 3 – участник проектной группы оказывал либо незначительное влияние на KPI проекта, либо отрицательное (например, затягивание сроков по своему этапу);