Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний

1. Выполнение плана продаж по приросту по депозитам (в объемах);

2. Выполнение плана продаж по выдаче кредитов;

3. Выполнение плана продаж по переводам денежных средств;

4. Выполнение плана продаж договоров негосударственных пенсионных фондов;

5. Выполнение плана продаж по активации банковских карт;

6. Выполнение плана продаж по сервисам.

Каждому продукту присваивается индивидуальный вес, который зависит от его приоритета, доходности и себестоимости продаж, а также стратегии развития бизнеса. План продаж и весовые коэффициенты доводятся до работников до 1-го числа месяца, на который установлен план, под роспись.

Премия работника рассчитывается по формуле (максимальный размер премии не ограничен):

П = IPI_инт × N × k,

где IPIинт – интегральный показатель выполнения плана, %;

N – оклад работника в соответствии с типовым штатным расписанием;

k – корректирующий коэффициент филиала в соответствии с типовым штатным расписанием.

где М_j – весовой коэффициент категории продукта;

K_j – процент выполнения плана по категории продукта;

j – количество продуктов.

Процент выполнения плана определяется на основании данных, полученных из автоматизированных систем учета. Если план продаж по какому-либо виду продукта выполнен менее чем на 50 %, его результат не идет в зачет исполнения интегрального показателя выполнения плана (при этом в первый месяц после перехода на новую систему мотивации применялся минимальный порог отсечения 30 %, во второй месяц – 40 %). У работников, не имеющих индивидуального плана в связи с их поступлением на работу в течение отчетного месяца, премия рассчитывается исходя из выполнения плана продаж точки сети продаж с учетом отработанного времени.

Плюсы новой системы:

• Сонастроенность с бизнесом;

• Учет особенностей мотивации разных категорий персонала (например, соблюдение оптимальных пропорций соотношения постоянной и переменной части заработной платы);

• Система более понятна для сотрудников и основана на поощрении за конкретный достигнутый результат (ранее для ряда категорий персонала наблюдалось нарушение принципа прозрачности системы: для расчета использовалась цепь сложных математических расчетов, влияние которой на размер премий не очевидно для сотрудников);

• Минимальный период между достигнутыми результатами и выплатой премии рядовым сотрудникам (месяц/квартал);

• Соблюдение закона Вебера – Фехнера – размер премии должен быть не менее 20 % от постоянной части заработной платы (в настоящее время размер премиальных выплат для ряда категорий персонала находится ниже порога чувствительности (10 % от оклада) и имеет низкую значимость для работников).

Результаты внедрения

На первом этапе был запущен пилотный проект в Москве и Санкт-Петербурге, а после успешной апробации систему растиражировали на всю региональную сеть (более 30 филиалов). Результатом внедрения стало увеличение розничных продаж в среднем на 35 %, что позволяет судить об эффективности системы.

В числе сложностей, с которыми пришлось столкнуться, – отсутствие достоверных унифицированных данных для расчета премии в системах учета и резкое повышение текучести персонала (за счет сокращения постоянной части дохода, означавшего потерю стабильности). Однако стоит отметить, что новая система мотивации подразумевала новый профиль идеального кандидата и позволила набрать новую команду молодых и амбициозных сотрудников с «горящими глазами» и желанием добиваться сверхрезультатов.

Параллельно с внедрением новой системы мотивации…

Заметьте, что создание «машины продаж» сопровождается не только изменением системы мотивации, но и параллельным выстраиванием всех основных бизнес- и поддерживающих функций, которые позволяют организовать и улучшить продажи. Продажи базируются на четырех столпах (рис. 11.8).

Глава 12 Пример разработки системы вознаграждения в инжиниринговой компании по методологии ССП

Автор: Александра Ларина, директор по персоналу «Управляющей компании "Биохимического холдинга "Оргхим"»

Разработка ССП – системы сбалансированных показателей KPI в инжиниринговой компании

В данной главе я хочу описать алгоритм и конкретные примеры разработки системы вознаграждения по KPI в одной из бизнес-единиц в крупном производственно-торговом холдинге. По сути в составе группы компаний были: производство (несколько площадок), собственная розничная сеть, собственная сеть представительств, сервисные подразделения. Общая численность компании более 2000 сотрудников. Более 700 уникальных должностей.

В 2009 г. в группе компаний произошло выделение бизнеса, связанного с проектированием, монтажом и пусконаладкой систем промышленного электрообогрева в самостоятельную бизнес-единицу (назовем ее «Энергомонтаж»).