Как сделать сайт удобным. Юзабилити по методу Стива Круга

Интервьюер: Но Вы чувствуете, что научились чему-то на своих ошибках?

Г-н Артур Стриб-Гриблинг: Думаю, да. Я уверен, что смогу их в точности повторить снова.

ПИТЕР КУК И ДАДЛИ МУР В ЗАРИСОВКЕ «ЛЯГУШКА И ПЕРСИК»

Пока я писал эту книгу, я просмотрел десятки отчетов о тестах, проведенных мною за долгие годы. Для своих клиентов я всегда делаю очень симпатичные версии «Больших и навороченных отчетов»: вставляю в них снимки экранов, иллюстрирующие обнаруженные проблемы, и иногда даже снимки «исправленных версий» интерфейсов, демонстрирующие возможные решения. Приятно посмотреть! (Мне так и говорили.) Все так понятно! Клиенты всегда соглашались с моими выводами. Их воодушевлял и сам процесс тестирования, и идея улучшения их продукции.

Но потом я решил проведать их сайты в надежде увидеть, как классно реализованы мои идеи, как они помогли устранить проблемы с юзабилити. Но не тут-то было. На многих из них ни через три месяца, ни через полгода, ни через год ничего не изменилось. Ничего!

В отчетах были названы десятки проблем, но я всегда составлял список из 10–15 самых серьезных, которые просто необходимо устранить.

Для исправления некоторых из них требовалось внести совсем небольшие изменения, а сайты стали бы намного лучше и (весьма вероятно!) прибыльнее. Люди, с которыми я делился своими соображениями (большинство из них занимали очень высокие посты в своих организациях), соглашались, что очень важно устранить обнаруженные проблемы. Интересно, что для тех сотрудников, которые просили меня провести тестирование, выявленные недостатки не были сюрпризом, тогда как для начальства они становились настоящим открытием, но все, казалось, были настроены самым решительным образом на борьбу за скорейшее улучшение юзабилити. А в итоге, выходит, ничего не делалось!

С этим парадоксом мне пришлось столкнуться не раз в конторах самого разного масштаба, аналогичным опытом делились со мной и мои коллеги.

Почему ничего не происходит

Так в чем же дело? Если все прекрасно понимают серьезность проблем, знают, что надо сделать для их устранения (зачастую не так уж много!), и располагают всеми необходимыми ресурсами, то почему же ничего не происходит?

Каковы причины такой пассивности? И, что еще важнее, как убедиться в том, что это не произойдет в вашей организации? Предпосылками такого поворота событий чаще всего служат следующие обстоятельства.

• Смена руководства, смена вектора развития или и то и другое одновременно.

• Непреодолимое желание разработчиков отмахнуться от проблем, если на их устранение приходится потратить чуть больше сил, чем предполагалось. Конечно, проще всего в этом случае сказать: «Отложим это до следующего редизайна». (Перевожу: «Готовьте денежки!»)

• Недостаточная поддержка со стороны тех, кто ее должен оказать.

• Саботаж. Представьте, бывает и так, что разработчики или заказчики обижаются на то, что к их мнению не прислушались и решили исправлять не те проблемы, на которые указывали они. Следствием этого нередко бывает отказ от выполнения плана, утвержденного на «разборе полетов».

• Жадность, погубившая фраера. В порыве энтузиазма разработчики нередко ставят перед собой абсолютно нереальное количество задач.

• У проблемы оказались слишком глубокие корни. При работе над недостатками юзабилити нередко оказывается, что они на самом деле являются лишь симптомами серьезных неразрешенных противоречий, связанных, например, с предназначением сайта или миссией компании.

Наконец, самое главное:

• Жизнь вносит свои коррективы. «По целому ряду причин» оказывается недостаточно времени, средств или желания.

Чтобы избежать всего вышеперечисленного, необходимо заручиться серьезной поддержкой со стороны всех заинтересованных лиц: менеджмента, команды разработчиков, заказчиков.

Кабинеты моих друзей

Меня часто спрашивают, каким образом лучше всего «продавать юзабилити» руководству компаний.

Есть прямой и очевидный путь: понять цели, которые ставит перед компанией руководство, и доказывать, что улучшение юзабилити поможет приблизиться к этим целям. Придется изъясняться в терминах, близких менеджменту, как можно чаще делать презентации, доказывающие эффективность вашей деятельности, и т. д. Это, конечно, хороший путь.

Еще можно вычислить рентабельность инвестиций в юзабилити и представить эту цифру в виде сильного и объективного аргумента. Этой теме целиком посвящена целая книга – «Юзабилити и уменьшение издержек» (Cost-Justifying Usability, 2005) под редакцией Рэндольфа Байеса (Randolph Bias) и Деборы Мэйхью (Deborah Mayhew). Исследование рентабельности – это очень убедительная штука [34] , но она требует больших затрат времени и денег.