Как создавать инновации

Познакомившись с 50-летним опытом успешной работы авиаконструктора Келли Джонсона (Kelly Johnson) и философией Skunk Works («Мастерская скунса»), применяемой в Lockheed, Алмер разработал программу «Skunk Works» для своей организации. (Термин «Skunk Works» берет свое начало от названия мастерской фирмы Lockheed, называемой изначально «Отдел перспективных разработок». Запах от расположенной по соседству фабрики пластмасс легко проникал в мастерскую и был таким неприятным, что инженеры стали называть отдел «мастерской скунса» (skunk works). Это название было заимствовано из популярного юмористического комикса «Лил Абнер» (Li’l Abner), где из мелко нашинкованных скунсов и старых ботинок готовился особо крепкий «горючий» напиток. – прим. переводчика). Ключевым элементом этой успешной программы в Schuller International стал ежемесячный информационный бюллетень SkunkWorks Newsletter, в каждом номере которого публиковались одна-две успешные истории реализации инновационных идей по программе Skunk Works. Цели издания бюллетеня были очень просты: (1) сделать информацию об инновациях в рамках программы Skunk Works доступной для всего персонала компании и (2) побудить сотрудников выдвигать новые идеи по инновационным продуктам.

В компании был создан логотип для программы Skunk Works, разработан слоган «SKUNKWORKS – состояние ума компании Schuller International» и учреждена «доска почета» в приемной штаб-квартиры компании. Таким образом, каждый сотрудник, отмеченный на «доске почета», получал памятное воспоминание о своих достижениях и становился членом общества «Skunk Works Community».

А что же результаты? Алмер утверждает, что в настоящее время ежегодно около $10 млн. приносят продажи новых продуктов, появившихся в результате практического применения инноваций по программе Skunk Works. Примером такого продукта может служить полиимидная пена Insul-Mide, которая имеет уникальную композицию свойств: высокая звуко– и термоизоляция, малый вес, высокий класс негорючести и низкий уровень дымности при неполном сгорании делают эту пену идеально подходящей для защиты судовых переборок, потолков и оболочек. Продажи пены Insul-Mide продолжают значительно расти год за годом.

Еще одно важное преимущество, которое дают программы, подобные Skunk Works, замечательно сформулировал Билл Плихта (Bill Plichta), менеджер компании Johns Manville (Колорадо, США): «Начать новый бизнес с лабораторных пробирок и довести его до коммерческого успеха – самый трудный опыт в моей карьере, но этот опыт стоил моих усилий. Секрет успеха сегодня – это увлеченность и талант проектных команд плюс ваше умение действовать как предприниматель в условиях внутренней корпоративной среды».

Скип Алмер называет инновации «путешествием», но не «пунктом назначения». Он полагает, что финансовый эффект от программы Skunk Works составит $50 млн. через пять лет. Однако Алмер считает более важным тот факт, что персональная мотивация сотрудников участвовать в инновационном процессе существенно повысилась, и дальнейший рост корпоративных финансовых показателей будет являться следствием улучшения инновационного климата в компании. В 1994 году прибыль компании Schuller составила $159 млн., что резко контрастирует с величиной убытков в 1991 году! В настоящее время в Schuller International философия Skunk Works продолжает работать на появление продуктовых инноваций и успешный рост компании.

Топ-менеджерам следует понимать, что «свобода изменить систему» имеет отношение не только к тому, как сотрудники выполняют свои обязанности, но и к тому, где они это делают. Многие люди предпочитают не быть ограниченными офисными кабинетами в течение всего рабочего дня. Некоторые компании используют практику работы с «удаленными сотрудниками», осуществляя с ними связь по электронной почте и с помощью программ мгновенного обмена сообщениями (например, ICQ или М-Агент – прим. переводчика). Является ли простым совпадением тот факт, что самыми инновационными и гибкими компаниями часто оказываются те, которые используют практику удаленной работы своих сотрудников?

Напротив, как много вы знаете руководителей, уверенных в том, что они должны постоянно контролировать действия своих подчиненных, чтобы убедиться, что они действительно заняты делом? Подобный подход посылает всем сотрудникам однозначный сигнал: руководители не доверяют персоналу и считают, что сотрудники становятся непродуктивны и безответственны, если выпадают из поля зрения менеджера или находятся за пределами офиса.