Как стать экспертом по человеческому поведению. Наблюдайте, читайте, понимайте и расшифровывайте людей на основе минимальной информации

С – Consequences (последствия).

Стимулирующий фактор в окружающей среде – это предпосылка, являющаяся триггером поведенческого отклика и вызывающая последствия. Если последствия «хорошие», поведение, вероятно, будет продолжено, и наоборот. Такова обратная связь (или урок, в зависимости от контекста). Последствия могут, в свою очередь, служить стимулом для изменения поведения, а человеческие поступки и реакции постоянно пересекаются с реакциями и поступками других людей. Если вы хотите понять людей, то ваша задача – сделать невидимое видимым: нужно увидеть, что происходит, прежде чем это невидимое проявит себя во внешнем поведении.

Модель ABC дает нам структурную базу для категоризации и анализа человеческого поведения. Можно изучить последствие и посмотреть, что оно говорит о поведении (это подход, нацеленный на решение проблем или выявление недочетов), или же начать с предпосылок и посмотреть, что они скажут о возможном поведении и его исходе (метод предвидения). Опять-таки это модель человеческого поведения – реальное поведение намного сложнее.

Возьмем следующий пример. Ваш коллега начинает сдавать проектные задания с опозданием, пропускать сроки, ссылаясь на психологическое нездоровье. Также вы замечаете, как реагируют на это другие члены команды: вынужденно выполняют его обязанности, внешне демонстрируя доброту и понимание.

Ваш начальник, заметив возросшее количество нарушений дедлайнов «по психологическим причинам», решает что-нибудь предпринять. Он пытается найти компромисс: коллега получает разрешение поработать на удаленке, а компания обещает оплатить ему услуги психотерапевта… но сроки проектной команде все равно придется соблюдать.

Итак, каков ваш прогноз по поводу последующих событий? Вы сможете глубже проникнуть в суть, если проанализируете изначальную ситуацию согласно модели ABC:

Предпосылка: Коллегу просят соблюдать сроки.

Поведение: Он не соблюдает сроки, оправдываясь психологическими проблемами.

Последствия: Никаких серьезных последствий (кроме возможной поддержки и ободрения).

Модель оперантной обусловленности (влияния последствий поведения на само поведение) в данном случае позволяет подумать о последствиях в терминах вознаграждения: коллега продолжает пренебрегать обязанностями, потому что, в общем, это работает в его пользу. Полученный отклик (сочувствие и поддержка) подкрепляет его первичное поведение. Но если начальник задумается: «Психологические проблемы сотрудника? Ладно, я приму определенные меры», что произойдет?

Можно предсказать, что возникнет некоторое противоречие. Когда начальник устранит из оперантной формулы вознаграждение (помощь) / последствие (несоблюдение сроков), причинно-следственная цепочка разрушится. Поведение коллеги больше не даст тех результатов, на которые он рассчитывал, и можно предвидеть изменение поведения. Что, по-вашему, случится? Скорее всего, коллега не пойдет на предложенный компромисс для разрешения ситуации и попробует затягивать переговоры, снова срывать сроки или попытается получить свое (то есть свободу не соблюдать сроков) каким-то иным образом (например, добиться от врача справки, дающей право не работать вовсе).

Тщетное ожидание результата может вызвать фрустрацию у начальника, который решает проблему на поверхностном уровне, то есть считает, что сотрудник действительно старается справиться с психологическим заболеванием. Но осознав другую, скрытую динамику, вы сможете увидеть то, что ускользнуло от взгляда начальника: почему такое поведение вообще имеет место. В данном случае сотрудник, возможно, использует свою болезнь как «отмазку», поэтому проблему по-настоящему решить невозможно.

Это очень упрощенный пример. Вы можете подумать: «Возможно, у сотрудника было множество причин срывать сроки… возможно, в его оправдании есть доля истины».

Но вспомните базовые правила.

• Люди испытывают первичные эмоции в ответ на события и вторичные – в ответ на первичные.

• Вторичные эмоции возникают, когда мы оцениваем первичные эмоции, то есть приветствуем или избегаем их / противимся им.

Если вам кое-что известно о своем коллеге, то вы можете в более общем смысле оценить его поведение. К примеру, вы отметили следующее.

Он молод, занимает одну из низших должностей, довольно робок.

Он часто жалуется на других сотрудников, но всегда делает это у них за спиной.

Он часто говорит о своей работе как о чем-то, что он делает «по обязанности», неохотно.

Когда его критикуют другие члены команды, для него это катастрофа, которую он принимает близко к сердцу.