Как стать лидером на работе и всем нравиться

И последняя система называется «лепестковая». Самый простой пример – служба такси с радиодиспетчерской. Существует некий организационный центр и куча специалистов, которые между собой никак не связаны. Они даже в лицо не знают друг друга, никаких корпоративных мероприятий по выработке командного духа здесь не проводится. Наоборот. Символ такой организации – ромашка. «Лепестковый» лидер организует эту административную структуру, которая изначально находится «в удаленном доступе». Он находит заказы и набирает уникальных специалистов, с каждым из которых индивидуально договаривается. Каждый «лепесток» с другими не связан никак, он прикреплен к центру. Если руководитель договорится с таким специалистом, чтобы тот с ним работал, ему надо поддерживать хорошие отношения, надо поддерживать в нем интерес, обеспечивать его деньгами и ресурсами, и часто такой специалист может получать даже больше, чем сам лидер. Но лидеру с каждого специалиста его копеечка капает, и у него таких много. Например, так устроены коллегии адвокатов, издательства или бюро переводов. Бывает, офис такой организации располагается в паре комнатушек, а количество сотрудников насчитывает десятки человек. Там каждый человек – специалист своего дела, и ему не нужен коллектив для самоутверждения.

«Лепестковому» лидеру не нужен ни статус, ни атрибуты власти, он может в своем офисе посадить секретаршу и показываться там время от времени. Наоборот, как только начинается забота о статусных символах, о субординации, такая организация перестает существовать. Она может начать трансформироваться в иерархию, но тогда возникнет конфликт между специалистами, каждый из которых может быть уникальным и рассчитывает на признание. Например, продюсерский центр – если продюсер начнет с режиссером и актером меряться, кто круче, понятно, что все актеры развернутся и уйдут.

Но пока он говорит им: вы мои звезды и аккуратно платит деньги, такая организация может развиваться очень успешно. Ромашка – это такая «пирамидка наоборот». Чуть ниже – центр, чуть выше – лепестки. Это удивительная модель, очень живучая и долговечная. «Лепестки» могут меняться, могут переходить с одной ромашки на другую. Задача руководителя – выстроить отношения с каждым. Если вы не видите в себе способности руководить тысячами или даже десятками тысяч людей, попробуйте поруководить пятью или десятью по очереди. Или даже тремя. Там не нужно ни зажигать, ни вдохновлять, ни вести за собой. Нужно просто не мешать специалисту заниматься своим делом (тем, что он так хорошо умеет), искать ему клиентов, заниматься рекламой, маркетингом. Но человек все равно лидер, потому что это его компания, хотя он может даже скрывать, что он ее директор, если не хочет светиться.

У каждого есть свой талант. Сильная сторона «лепестковой» организации – индивидуальный подход, там могут быть замечательные условия, которыми все будут довольны. Она может быть универсальной – руководитель может быть вообще ни в чем не специалист, он сам даже может не уметь находить клиентов, но найдет того, кто ему это сделает. Главный талант – уметь разговаривать, устанавливать отношения и поддерживать их. И вести бухгалтерию. Амбиции руководителя здесь именно в том, чтобы все хорошо работало и приносило деньги.

Информация там вообще никак не распространяется, да она и не нужна вообще, она сосредоточена в центре и выдается порционно и дозировано каждому своя. Глупый руководитель на этом уровне может начать плести интриги: одному говорить про одно, второму – про другое, запускать внутреннюю конкуренцию между лепестками. Хорошему руководителю ни про кого ничего не нужно говорить, ему вообще не надо, чтобы сотрудники между собой конкурировали, это вредно – чем меньше они друг про друга знают, тем лучше, тем спокойнее.

Недостаток этой системы именно в том, что очень трудно удержаться в нейтральной позиции. Чем больше любви одному «ребенку» или же чуть явственнее попытка давить – и коллектив может быстро разбежаться.

Мама – иерарх и сын – диспетчер

Мой учитель Борис Мастеров подарил мне игру, которую я с удовольствием использую на тренингах. Мы раздаем участникам описания всех этих типов, после чего просим людей, которые никогда в жизни никакими театрами не занимались, разыграть сценку под названием «семейный совет: принятие решения, как провести отпуск» в той или иной организационной системе. Привожу эти сценки, а вы сами определите, где какая! (Ответы, как водится, написаны в конце вверх ногами).