Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов

Рабочие первой группы были недовольны. Они пошли к хозяину, ворча и жалуясь: «Вторая группа работала только полдня, а ты сравнял их с нами, в то время, когда мы гнули свои спины под палящим солнцем целый день». Хозяин ответил: «Друзья, я не сделал ничего несправедливого по отношению к вам. Разве не вы согласились работать на меня за один динар? Возьмите то, что вам принадлежит, и уходите. Я решил заплатить остальным столько же, сколько заплатил вам. И разве мне не позволено делать то, что я хочу, с тем, что принадлежит мне? Или вы завидуете моей щедрости?»

«Люк, спросила начальница, что вы думаете об этой небольшой истории от Матфея?»

«Я полагаю, сделка есть сделка», — ответил Люк. Он правильно понял то, что имела в виду его начальница.

Хороший руководитель должен избавиться от лишних проблем еще при найме сотрудника. Пусть не останется ничего неясного по поводу зарплаты, премий, характера работы, рабочего времени, политики компании и правил поведения на работе. Вы должны быть уверены в том, что у служащего не осталось никаких сомнений по поводу условий.

Сделка есть сделка.

(В Евангелии от Матфея эта история называется «Притча о работниках в винограднике»).

{ XVIII } Передавайте полномочия вниз по служебной лестнице

Приказы начальника все охотно обсуждают, но, как правило, они остаются не поняты большинством сотрудников. Если вы поручаете кому-либо что-то сделать без соответствующих инструкций или предоставления необходимой информации, то вы не даете задание, а задаете ошибку, которую неизбежно сделает ваш сотрудник. Если вы не следите за выполнением задания, не проводите проверок, это означает, что вы не передали полномочия, а отказались от них. Если вы дали поручение, но лишили подчиненного полномочий и инструментов для его выполнения, то считайте, что вы никому ничего не поручали.

Если менеджер по продажам поручает своему подчиненному провести сделку, а тот ее проваливает, ответственность несет менеджер. Когда начальник теряет контроль, поручение провалено.

Схема, как правильно давать поручения, такова: передайте задание, работу или проект сотруднику низшего ранга (тому, кому меньше платят), но убедитесь в том, что он сможет хорошо выполнить работу. Это называется поручением, это ключ к эффективной работе.

Делегируйте полномочия, передавая их на все более низкие уровни управления — чем ниже, тем лучше. Организация, в которой этого не происходит, тупеет.

{ XIX } Осторожно: набравшие семь баллов приведут в компанию тех, кто набрал пять

Самый надежный способ принести в организацию посредственность и некомпетентность — это нанять плохого или среднего менеджера по найму. Менеджер по найму — это тот, чья обязанность заключается в найме новых сотрудников. Плохому или среднему менеджеру по найму можно дать семь баллов по десятибалльной шкале за компетенцию, способности, опыт, отношение к работе и поведение.

Люди, получившие семь баллов, никогда не наймут тех, у кого 9 или 10 баллов. Они не нанимают сотрудников лучше них самих, так как инстинктивно боятся конкуренции или не признают ее, или чувствуют себя скованно в присутствии тех, кто ее приветствует. Набравшие семь баллов наймут людей с пятью баллами, поскольку те не смогут составить конкуренцию, потому что они всем довольны и им можно меньше платить. Те, у кого семь баллов, могут выгодно выглядеть на фоне тех, у кого пять баллов, и они знают об этом. Они нанимают служащих с пятью баллами, потому что видят в них собственные черты, но больше слабостей. И неудивительно, что те, кто получил пять баллов, нанимают служащих, цена которым всего три балла.

Менеджеры, набравшие 9 и 10 баллов, нанимают себе подобных и никогда не наймут кого-то с семью баллами. Получившие 10 баллов уверены в себе, компетентны, адекватны. Они могут сформировать хороший коллектив. Они добросовестны как в найме новых сотрудников и их обучении, так и в любой другой области. Набравшие 10 баллов не боятся талантливых коллег, они боятся посредственных.

Это служащие категории А, и они стремятся работать только с лучшими.

Остерегайтесь тех, кто набрал семь баллов. Работайте только с теми, кто получил 10.

{ XX } Спросите: «Что бы вы делали, если бы я умер?»

Не позволяйте своим сотрудникам перекладывать на нас то, что входит в круг их обязанностей. Хороший руководитель должен знать, что способные служащие сами в состоянии правильно решить проблему. Сотрудники перекладывают на вас свои обязанности по нескольким причинам. Они не хотят допустить ошибку или пытаются увильнуть от ответственности. У них не хватает нужной информации. Начальник настаивает на том, чтобы все решения принимал он сам.