Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов

Компания «Маленькая» первая заняла на одном из рынков существенную нишу, которая обещала большую прибыль. Вскоре эта ниша вызвала интерес мощного и агрессивного конкурента. Компания «Большая», ее конкурент, пролоббировала в отраслевом комитете по сертификации и стандартизации пересмотр требований к продукции, который был выгоден для нее и означал вытеснение с рынка продукции компании «Маленькая». (Комитет по сертификации и стандартизации рекомендовал покупать те или иные товары, определяя в соответствии со своими требованиями уровень безопасности, надежности и гарантий качества.) Положение «Маленькой» было ужасным. Менеджер по продажам этой компании уже считал дело проигранным. Он был обескуражен требованиями, составленными с подачи конкурента. Он был убежден, что требования эти неправильно отражали качество продукта и вводили в заблуждение. Боясь, что комитет примет доводы «Большой», он ругал комиссию и грозился, что его компания уйдет с рынка (что на какое-то время создало бы для отрасли серьезные проблемы). В результате он разозлил членов комитета, и они проголосовали за то, чтобы продукция «Большой» была признана новым отраслевым стандартом.

Семидесятилетний основатель компании «Маленькая» отреагировал на происходящее по другому. Он собрал всю команду и, выдержав паузу, сказал: «Наша компания борется с «Большой» с момента основания. Вы должны понимать, сколько нужно приложить усилий для того, чтобы победить. Перефразируя Уинстона Черчилля, скажу: «Никогда, никогда не уходите»[3]. Вы не имеете права сдаться «Большой» или кому-то еще. Мое предложение: давайте работать. Завтра в Бостоне в 11:00 состоится съезд национального отраслевого совета, и мы должны там быть!».

Они работали до трех часов ночи. В 11:00 основатель компании выступил на национальном совете. Он был пылок, бесстрашен, говорил ярко и четко, основываясь на фактах, никого не обижая и никому не угрожая. И в 11.20 совет отклонил сертификацию компании «Большая».

Менеджер по продажам смотрел и учился. Теперь он не считал наличие покупателя чем-то само собой разумеющимся. Он делал все, чтобы его команда снова и снова завоевывала покупателей. И уже не испытывал страха ни перед размером, ни перед репутацией, ни перед напором конкурента. Он никогда больше не думал об уходе и не позволял сдаваться другим. Он дал подчиненным понять, что слово «уйти» хорошо лишь в скрэббле, но не на pаботе.

А потом он сменил основателя компании на посту генерального директора.

{ ХХXIX } Ваши сотрудники — это ваш «гелий»

Гелий — это газ, позволяющий воздушным шарам взмывать в небо. Вы — «воздушный шар», а ваши подчиненные — «гелий» («ветер под моими крыльями» — выражаясь языком поэзии). «Гелий» — это квинтэссенция всего, что приводит к успеху. Человеческий «гелий» — это развлечения, обучение, новации, желания, веселье, хорошее самочувствие, уважение и свобода. Чем больше этого «гелия», тем выше взлетите вы и ваша организация. О каждом руководителе судят по результатам работы его подчиненных. Менеджер по продажам, который выручил восемь миллионов долларов, имея в своем распоряжении шесть сотрудников, заслуживает более высокой оценки, чем менеджер, который выручил столько же, имея в штате семь сотрудников. Работа менеджера по производству оценивается не по тому, сколько двигателей он собрал собственноручно, а по тому, сколько двигателей выпустила фабрика.

В игре побеждают игроки на поле, а не тренер, стоящий неподалеку. У хорошего руководителя — хорошие подчиненные. Энергичные, хорошо обученные подчиненные делают своего начальника лучшим из лучших. И хороший начальник знает об этом.

Он понимает, что его успех — это результат работы и ответственного отношения сотрудников к своему делу. Он знает, что деморализованная, немотивированная и неорганизованная рабочая сила может свести на нет все его старания. Он ценит своих подчиненных и уделяет много внимания этому главному «источнику энергии».

Хороший руководитель, поднявшийся вверх по служебной лестнице с помощью своих подчиненных, никогда не будет смотреть на них свысока. Ведь иначе он больше никогда не сможет высоко взлететь.

{ XL } Отдавайте 90 % своего времени лучшим работникам

Уделяйте ваше рабочее время лучшим сотрудникам. Успех компании на 70–80 % зависит от людей, число которых не превышает 10–20 %. Поэтому 60 % вашего времени должно уходить на работу с этими сотрудниками — на обучение, руководство и контроль. 30 % времени уделяйте перспективным кадрам, а оставшееся — служащим категории С и D. Это означает, что если вы собираетесь тратить 40 часов в месяц на планирование, работу, тренировку и руководство подчиненными, то 24 часа вы должны уделить лучшим из них, 12 перспективным и 4 — отстающим.