Как убедить, что ты прав

Любой объект, находящийся в покое, будет оставаться в покое, пока на него не подействует внешняя сила. Также и объект, движущийся с неизменной скоростью по прямой линии, будет продолжать движение, пока к нему не будет приложена внешняя несбалансированная сила.

Если мы опустим слово «несбалансированная» (им Ньютон означает силу, которая не компенсируется равной и противоположно направленной), этот закон станет первым законом Ньютона для организаций, поскольку он применим и к людям, и к материальным объектам. Закрывая сделку, вы должны сначала преодолеть «инерцию принятия решения», то есть направить принимающих решение людей, которые находятся «в состоянии покоя», в нужном вам направлении. Затем, будучи настойчивыми, вы должны инициировать организационный «толчок», чтобы сохранить ритм и темп вашей идеи — она ведь должна «продолжать движение… в том же направлении» и в конечном счете стать реальностью. Как нам показывает сага Кеттеринга, нельзя расслабляться после первого толчка. Внутренние силы, противящиеся изменениям, — страх перед неизвестностью, конкурирующие интересы, политика и озабоченность по поводу чужих зон влияния — будут тормозить развитие вашей инициативы, если вы не продолжите защищать ее и оказывать необходимое давление.

Преодоление инерции при принятии решения

Первый этап закрытия сделки зачастую самый сложный: нужно преодолеть естественную инерцию, которая не отпускает людей от их собственного «проверенного» и «надежного». Ученые называют это явление «статус-кво». Изменение требует усилий, поэтому люди стремятся сохранить статус-кво, если все работает «достаточно хорошо» и удовлетворяет их интересы.

Два штата — Нью-Джерси и Пенсильвания — недавно случайно проверили эту теорию. Жителям каждого из этих штатов было предложено два почти идентичных варианта автомобильного страхования: один подороже (пострадавший мог подать в суд и в итоге окупить весь ущерб в случае аварии), и другой подешевле (права потерпевших были при судебных разбирательствах ограниченны).

Хотя варианты, предложенные водителям, были идентичны в обоих штатах, способы, какими водителей попросили выбрать один из них, отличались. В Нью-Джерси объявили, что водители по умолчанию будут оплачивать более дорогую страховку, если они специально не попросят более дешевый план. В Пенсильвании все было с точностью до наоборот: жителям сказали, что по умолчанию им оформят дешевую страховку, если они сознательно не выберут более дорогую.

Инерция при принятии решений победила в обоих штатах. Подавляющее большинство водителей Пенсильвании (80 процентов) предпочло остаться с более дешевой страховкой, в то время как почти такое же количество шоферов из Нью-Джерси (75 процентов) решили использовать более дорогую страховку. Многочисленные примеры инерции при принятии решений можно наблюдать повсюду: начиная с того как люди делают взносы в пенсионные планы (они платят больше денег, если это стандартная процедура), до того, как разрешают использовать свои органы в качестве донорских после смерти (они соглашаются на это гораздо чаще, если это выбор по умолчанию, сделанный за них в заявлении о выдаче водительских прав).

Как можно преодолеть инерцию и добиться приверженности вашей идее на личном уровне? Кеттерингу удалось это, о чем свидетельствует первоначальный успех продажи его идеи двигателя с воздушным охлаждением Альфреду Слоуну и исполнительному комитету GM.

Бее важнейшие факторы в процессе убеждения работали на него. Во-первых, благодаря хорошим личным отношениям со Слоуном у инженера был Прямой доступ К руководству. Во-вторых, у него был авторитет одного из лучших изобретателей страны. В-третьих, с точки зрения интересов и ценностей его инициатива дала Слоуну шанс показать, как новая организационная структура GM внедряет инновации и помогает опередить основных конкурентов, особенно высокопродуктивный Ford. Наконец, Кеттеринг отлично подготовил аргументы в пользу своей идеи и подкрепил их запоминающимся показом прототипного двигателя.

В довершение этого — вот мы уже переходим к теме этой главы — он попросил о финансировании своих действий и получил согласие — разрешение начать экспериментальную программу в действующем автомобильном подразделении компании. Давайте приостановимся на мгновение, чтобы понять, чем отличается взятое обязательство от простого обещания или соглашения внутри организации.

Заручитесь обязательствами

Как отмечено в открывающем эту главу высказывании Мэй Уэст, «фунт обещаний» равен «унции действий». Если ваши отношения с аудиторией не вышли на уровень доверительных и вы не можете полностью положиться на данное ею слово, необходимо завершить сделку заручившись не обещаниями, а обязательствами.