Как убедить, что ты прав

Система хорошо зарекомендовала себя на корпоративном уровне в условиях финансового кризиса, но рядовые менеджеры не хотели участвовать в этой полной бюрократии и шаблонности программе, в ходе которой их еще и «натаскивали» в статистике.

Руководителю удалось продвинуть идею шести сигм вниз по инстанциям, не вдаваясь в подробности. Он проводил структурированные интервью с ключевыми лидерами бизнес-подразделений и использовал полученную информацию для выработки простого правила кампании: «Применяйте сигмы там, где это необходимо». Затем он изменил модель шести сигм таким образом, что она стала гибче и потребовала от менеджеров меньше знаний статистики. Наконец, программа добилась некоторого успеха — теперь правила соблюдались в ситуациях, когда они действительно могли помочь. Когда программа появилась в обновленном варианте, люди из разных подразделений захотели участвовать в ней и приспосабливать ее к своим индивидуальным потребностям. То есть концепция шести сигм «отрастила крылья» при помощи грамотной корректировки и адаптации.

Седьмой политический шаг: закрепите результат

Итак, вы придали своей идее динамику — и теперь необходимо закрепить ее реализацию в организационной матрице при помощи бюджетных вливаний, должностных инструкций, стимулов и других стандартных процедур.

Ваша новая инициатива теперь станет частью карьеры других людей, сама создавая и поддерживая силы, в которых она нуждается, чтобы выжить. Это этап, когда формальные полномочия — ваши ли собственные или ваших союзников — становятся особенно полезными, потому что только люди, обладающие властью, способны санкционировать действия, связанные с тратой бюджетных денег.

Руководитель, с которым мы как-то раз работали в большой компании, использовал именно эту стратегию, когда его попросили реорганизовать систему информационной поддержки пользователей продукцией компании. Получить согласие на реорганизацию было просто, систему поддержки необходимо было менять — на нее жаловались многие. Но все, кто работал в поддержке, больше беспокоились о своих собственных потребностях, чем о проблемах конечных пользователей. Вопрос был в том, что теперь делать.

Наш герой политически повел себя правильно, сделав открытым процесс консультаций, — таким образом представители всех важных отделов могли быть услышаны. Это дало ему возможность сформулировать новую миссию: «Пользователь важнее всего». Затем он запустил серию пилотных программ, тестирующих то, насколько эффективно разные виды поддержки работают с различными организационными подразделениями. Из старших менеджеров была создана группа для наблюдения за пилотными программами с целью подготовить бюджетные и организационные рекомендации к ним. Он попросил эту группу предоставить «максимально четкие» рекомендации по поводу специальных статей бюджета, необходимых новых должностей, зарплат, запланированных стимулов и официальных процедур, чтобы быть уверенным, что новый, учитывающий интересы пользователей подход к ИТ станет стандартом. Без этого последнего шага привычная культура, девиз которой — «Технологии важнее пользователя», наверняка снова возобладала бы в компании.

То, как в этой фирме развивали инициативу по внесению изменений, иллюстрирует не только большое значение «фиксации результата», но и важность использовании формальной власти (мы говорили об этом в главе 1). Многие думают о своей должности, будь то должность руководителя или менеджера, как о бите, размахнувшись которой можно заставить людей принять определенную идею. Но люди на высоких должностях «обладают» властью, только если рядовые сотрудники позволяют им (прямо или косвенно) ею обладать. Руководитель, с которым мы работали, имел достаточно полномочий, чтобы приказать подчиненным принять любую систему поддержки ИТ. Но он решил участвовать в политическом процессе, в ходе которого все, на ком сказалось бы решение, могли участвовать в его подготовке. Это означает, что окончательный вариант идеи принадлежал всем, а не только руководителю. Когда он наконец воспользовался официальными полномочиями, чтобы осуществить этот план, он сделал именно то, что от него ждали подчиненные.

Восьмой политический шаг: мудро оценивайте свои заслуги

Сумев сделать описанные выше политические шаги, вы должны продумать, как себя вести после принятия вашей идеи. И здесь вы столкнетесь с парадоксом. Если вы не говорите о том, что идея — ваша, то можете закончить свою карьеру, как Кумар Чандра, инженер-программист о котором мы рассказали вам в начале главы 1. Его карьера не сложилась, потому что его лучшие идеи присваивали себе его коллеги. Но если вы слишком часто и громко заявляете о своих достижениях, то рискуете стать в глазах окружающих назойливым выскочкой, который не умеет «работать в команде». Очень сложно найти политический баланс на этом этапе продажи идеи.