Как убедить, что ты прав

Своевременный комментарий Манделы сделал свое дело. Следователи покинули остров и официально сообщили, что нарушения в содержании узников действительно есть. А через три месяца после того разговора Баденхорста и группу самых жестоких надзирателей перевели с острова Роббен. Со временем, когда слава о силе характера Манделы распространилась по всей тюрьме, он стал, по словам его биографа, «главной достопримечательностью» для наиболее просвещенных надзирателей. Они делились с Манделой едой и даже играли с ним в теннис.

Мандела смог продумать и изменить ситуацию так, что теперь уже правительство ЮАР попыталось продать Манделе идею о том, что он должен покинуть тюрьму острова Роббен. Мандела отказался, понимая, что заключение стало его важнейшим козырем в борьбе за равенство. И только когда его идеи были учтены, он согласился покинуть тюрьму.

История Манделы показывает, насколько важно продумать процесс принятия решения с целью внедрить нужную стратегию. О том, как это работает в организации, рассказывают такие исследования, как «Шесть ступеней: Наука века связей» (Six Degrees: The Science of a Connected Age) Дункана Уотса (ссылки на другие работы, посвященные социальным сетям, ищите в библиографии в конце книги). А теперь — иллюстрация того, как работают эти процессы.

Эксперт по социальным связям Роб Кросс однажды проанализировал, как функционируют соцсети в крупной нефтяной компании, и отобразил на схеме различия между формальными связями в организации и неформальными, существовавшими негласно (рис. 3.1).

Посмотрите на схему официальной организационной структуры в верхней части рис. 3.1. Представьте себя на месте Коэна, главы группы производственного подразделения. Предположим, вы хотите продать свою идею старшему вице-президенту по производству Джонсу. Очевидный путь, основанный на подотчетно-формальных связях (верхняя схема), — сначала убедить в ценности своей идеи босса Уильямса, затем уговорить Уильямса помочь в продвижении идеи его боссу Джонсу. Такой план мог бы сработать, но он далеко не оптимален, если учитывать в таком деле важность социального капитала и социального интеллекта.

Нижняя часть рис. 3.1 отображает неформальные отношения сотрудников вне зависимости от формальной иерархии. Здесь видно, что сотрудник Коул, находящийся в нижней части иерархии, в отличие от вас имеет сильные социальные связи и с Уильямсом, и с Джонсом. Коул близко знает людей в каждом из отделов подразделения. Понимая ценность связей Коула, вам следует привлечь его в качестве союзника, чтобы он «пропиарил» вашу идею нужным людям в компании.

В связи с этим возникает еще один стратегический вопрос. Привлекая Коула, стоит ли просить его рассказать о важности вашей идеи непосредственно Джонсу, то есть проследовать кратчайшим маршрутом в социальной сети? Не стоит. Формальные, подотчетные отношения, статус важны в большинстве групп. Вы подчиняетесь Уильямсу, а он запросто может решить, что вы «пошли по головам», предварительно не посоветовавшись с ним перед разговором с Джонсом.

Создавать стратегию продвижения идеи в данном случае надо, балансируя данными из диаграмм формальных и неформальных отношений: 1) вы привлекаете Коула в союзники; 2) Коул уговаривает Эндрюса стать вашим союзником; 3) вы назначаете своему начальнику Уильямсу встречу, в ходе которой Коул и особенно Эндрюс поддерживают вашу идею; 4) Уильямс делится вашим «коллективным» мнением по поводу изначальной идеи с Джонсом (Уильямс сам выберет подходящий способ представить идею начальнику). Пользуясь предоставленным случаем, постарайтесь укрепить социальные связи с Уильямсом и Джонсом, в будущем они наверняка пригодятся. А если вдруг вы коуч Джонса, посоветуйте ему больше общаться и лучше узнавать на личном уровне людей, которые работают у него отделе.

Четыре ключевые роли: Мостостроители, Соединительные звенья, Второстепенные игроки и Подгруппы

Взгляните еще раз на схему социальной сети на рис. 3.1. Эксперты соцсетей обнаружили в «неформальной» структуре организаций четыре типа ее участников: Мостостроители, Соединительные звенья, Второстепенные игроки и Подгруппы.

Мостостроители. Это сотрудники, поддерживающие отношения с представителями разных групп внутри и/или вне организации — в нашем примере таким человеком был Коул.

Внимательно посмотрев на диаграмму в нижней части рис. 3.1, вы заметите, что Коул поддерживает отношения с людьми из каждой подгруппы. Мостостроитель может помочь вам понять точки зрения профессионалов за пределами своей специальности («Что обычно говорят адвокаты по этому поводу?»), открыть доступ к людям из других отделов компании («Ты не мог бы познакомить меня с кем-нибудь из отдела маркетинга?»), а также проконсультировать насчет продвижения стратегии, рассказав вам об известных ему неформальных связях в компании.