Как убедить, что ты прав

У нас есть друг — региональный менеджер по продажам в большой франчайзинговой организации. Он обожает читать книги о «скрытой психологии» убеждения, в которых обещают мгновенно сделать из читателя «влиятельного эксперта», способного завершать сделки «за девяносто секунд».

Так вот, наш друг оценил важность доверия после того, как опробовал на своем начальнике технику «дверь перед носом» в период повышения зарплаты. Техника работает (изредка) так: вы просите у босса значительного повышения зарплаты, получаете отказ (в этот момента хлопает «дверь перед носом»). Сразу после этого предлагаете гораздо более скромную цифру, которая, в сравнении с предыдущим запросом, должна показаться нормальной, и кое-кто из начальников соглашается прибавить к зарплате эту сумму. Исследования результатов техники «дверь перед носом» показали, что, когда сборщики пожертвований на благотворительность просят дать им $50 и потом (после того, как потенциальный донор сказал «нет») опускают планку до $10, они получают гораздо больше 10-долларовых пожертвований, чем в случаях, когда изначально просят $10.

Итак, наш друг решил опробовать этот метод на своем начальнике. Прося о повышении оклада, он назвал сумму, которая в три раза превышала принятую в отделе величину прибавки. Когда босс с ужасом посмотрел на него, наш друг быстренько заговорил о стандартном, то есть в три раза меньшем, размере повышения. Но начальник все еще был в шоке и заявил, что менеджер требует повышения «безосновательно». Тот попытался обернуть все в шутку, но и это не помогло. В итоге денег нашему знакомому не прибавили, потому что он потерял (хочется верить, что временно) доверие своего начальства.

Важнейшим фактором доверия является характер человека, на что указывали еще древние учителя риторики. Аристотель считал, что хороший характер (или «этос») — гарантия того, что человеку не придется тратить все свои силы на ублажение той или иной аудитории (этим впоследствии отличались греческие софисты). Он утверждал, что характер — лучший инструмент убеждения.

Мы согласны с Аристотелем. Если вам важно убедить сотрудников, надо работать над собственным характером. Именно этот подход взял за основу банкир Джон Пирпонт Морган, когда в начале 1900-х гг. выступил в конгрессе перед комитетом, расследовавшим возможные финансовые махинации в процессе сделки, к которой имел отношение Морган (в итоге он был оправдан). Во время слушаний произошел следующий диалог:

Член комитета: «Разве не деньги и имущество — основа доверия в бизнесе?»

Морган: «Нет, сэр, в этом деле важнее всего характер».

Член комитета: «Даже важнее денег и имущества?»

Морган: «Да, важнее денег и всего остального. Характер не купишь».

Более подробно мы поговорим о значении характера в десятой главе.

Барьер третий: недопонимание. Зная о важности первых двух барьеров, вы готовы столкнуться с третьим — излюбленным стилем общения вашей аудитории и ее предпочтительными каналами получения информации. Ваш энтузиазм и чувство юмора могут помочь убедить специалистов по маркетингу в правильности ваших идей. Но не факт, что строгий совет директоров оценит такой стиль общения. Вам придется подстраиваться под их ожидания. О том, как это сделать, мы поговорим в пятой главе.

Однажды легендарный создатель киностудии DreamWorks Джеффри Катценберг, под руководством которого компания разместила свои акции на бирже, сделал роковую ошибку, не учтя этот барьер. Как многие талантливые люди в Голливуде, он привык использовать свою природную склонность к визуализации, энтузиазм, энергию и эмоциональность, чтобы влиять на аудиторию. Однажды он настолько увлекся собственной идеей, что совсем не подумал о том, как воспримет ее важная аудитория. За этот урок он заплатил очень дорого.