Как убедить, что ты прав

И наконец, перед важным разговором не бойтесь искать информацию, которая способна помочь вам узнать максимум об интересах и проблемах собеседника. Общайтесь с ним так, чтобы он сам рассказал вам о своих нуждах. «В компании так много изменений, на их фоне сложно четко мыслить (так вы можете начать рассказ о своей идее по-новому распределить рабочее и свободное время). На наш отдел из-за недавних увольнений теперь легли слишком большие нагрузки — я не уверен, что в вашем отделе есть та же проблема».

Уже упомянутое нами исследование поведения лучших переговорщиков, проведенное Рэкхемом и Карлайлом, показало, что те очень внимательно относятся к интересам другой стороны при переговорах. Успешные переговорщики тратят около 40 процентов времени за столом переговоров на то, чтобы задавать вопросы, пытаться понять собеседника и делать выводы, в то время как остальные переговорщики тратят на это не больше 20 процентов времени. Остальное время уходит на выдвижение предложений, споры и защиту своей позиции — действия, которые мешают собеседнику поделиться своими интересами.

Заключение

Эта глава завершает разговор о втором этапе в процессе убеждения. Основные цели и интересы вашей аудитории — критические барьеры, способные не допустить вашу идею даже до этапа справедливого анализа собеседником. Но если вы убедите аудиторию, что ваша идея способна решить ее насущные проблемы, то достигнете четырех важных целей.

Во-первых, собеседник уделит вам внимание — а это очень дефицитный ресурс в сегодняшнем занятом мире. История с племянниками Эндрю Карнеги показывает, что люди обращают пристальное внимание на информацию, если она сулит им выгоду.

Во-вторых, собеседник сможет стать ярым защитником вашей идеи. Как только люди понимают, что идея созвучна их интересам, они не обращают особого внимания на ваши объяснения, доказательства и логику. Они заранее готовы купить вашу идею. Достаточно дать им хорошее обоснование для этой покупки.

В-третьих, при дальнейших переговорах вы обзаведетесь рычагами воздействия, которые можно использовать с целью устранить разногласия.

То есть у вас будет «плюс», который в состоянии нивелировать любой «минус». Общих интересов зачастую достаточно, чтобы урегулировать небольшие конфликты интересов, которые могут всплыть на поверхность позже.

Наконец, как мы увидим в главе 9, общие интересы — тот клей, который скрепляет политические союзы в жестких организационных боях за ресурсы, контроль и выбор способа воплощения идеи. Чем больше проблем и нужд собеседников вы разделяете, тем более широкую базу поддержки сможете создать в рамках организации.

В этой главе показано, как в процессе переговоров преодолеть барьер конфликтующих интересов. Переговоры — структурированный процесс разрешения споров, он начинается с подготовки и зондирования почвы, а далее следуют выдвижение предложения и завершение сделки. Умение пользоваться «шестью основаниями» эффективных переговоров — стилем, целями, стандартами, личными отношениями с собеседником, интересами и рычагами воздействия — значительно увеличит успех при продаже идеи. И чем больше ресурсов у вас под контролем, тем лучше окажется результат.

Помня об интересах аудитории, вы готовы двигаться к третьему этапу — презентации своей идеи.

В следующих двух главах мы поможем вам подготовить эффектный основной аргумент и добавить к вашей идее «вишенку», чтобы она казалась очень аппетитной.

ГЛАВА 7 Как сделать предложение, от которого нельзя отказаться

Правильно поставленная задача наполовину решена.

Чарльз Кеттеринг, изобретатель (1876–1958)

К большим делам ведет благой совет[49].

Уильям Шекспир. Король Иоанн

Представьте, что вы работаете в Google, одной из самых успешных компаний в мире Интернета, и у вас есть замечательная новая идея, которую вы хотели бы продать высшему руководству. Следуя советам, которые мы давали до сих пор, вы должны разработать поэтапную стратегию, найти союзников и осторожно двигаться вверх по инстанциям, пока не дойдете до человека, от которого зависит принятие решения. Правда в Google все это будет пустой тратой времени.

Потому что Google отличается от других компаний тем, что здесь царит «культура гиков», при которой процесс продажи идей происходит структурированно, неполитически и без посредников. Вице-президент Google Джонатан Розенберг говорит об этом так: «Каждый тратит часть рабочего времени на исследования и развитие идей». В Google ценят только содержание предложения. Им по душе организационная культура, царившая в General Motors при Альфреде Слоуне в 1920-х, и та, что утвердилась в Wal-Mart во времена Сэма Уолтона в 1960-х и 1970-х.