Как управлять дебиторской задолженностью

Несмотря на это, расчеты показали, что, чтобы погасить убытки, возникшие за первые два года работы, даже при достижении положительной динамики предприятию необходимо работать более 30 лет. Очевидно, что такое решение было неприемлемым.

Надо еще раз надо отдать должное руководству компании. В столь тяжелой обстановке руководители нашли в себе мужество обратиться к кредиторам, вынесли все проблемы на обсуждение с акционерами. После попыток поиска выхода из сложившейся ситуации, после всех консультаций, увольнений, перестановок и других мероприятий события развивались следующим образом.

1. Созданную компанией «сеть» представительств, точнее, часть этой сети, удалось возмездно передать (написать «продать» язык не поднимается – нечего там было продавать!) молодой растущей региональной страховой компании. Передали все – и столы, и стулья, и компьютеры, и договоры аренды, и половину персонала. Невостребованные представительства закрыли, находившееся в них имущество продали за бесценок.

2. Все операции по кредитованию клиентов прекратили.

3. На оставшихся в управлении страховой компании представительствах продолжали собирать платежи по заключенным ранее сделкам. При этом страховые агенты работали на полставки как сотрудники компании-кредитора.

4. Велась активная работа по возврату проблемной и просроченной задолженностей, а также по продаже безнадежной.

Конец у этой истории скорее радостный, нежели печальный. По итогам принятых решений удалось существенным образом сократить издержки предприятия, вернуть серьезную часть распыленных средств. Сейчас есть надежда, что преобразованное затем в крупный супермаркет (!) предприятие, поддерживаемое в качестве кредитов возвращаемыми из дебиторской задолженности средствами, рассчитается с полученными в итоге деятельности долгами менее чем за пять лет. Кстати, руководят этим предприятием те же люди, что и ранее, то есть те, что поначалу завели его в тупик. Решение это акционеры принимали непросто, но все же приняли, и это – награда за мужество менеджерам, которые не стали замалчивать свои ошибки.

Заключение

Мы коротко, почти конспективно, рассмотрели различные аспекты управления дебиторской задолженностью на предприятии. Разумеется, не все, а лишь управленческую, «менеджерскую» их часть.

Важность такого рассмотрения, как мы уже говорили, продиктована тем, что в последние годы на предприятиях нашей страны произошел значительный, «взрывообразный» рост дебиторской задолженности. Этот рост обусловлен не «переходными явлениями первого этапа рыночных реформ». То есть это не та ситуация, когда неплатежи бюджетов разных уровней предприятиям сгенерировали неплатежи предприятий друг другу. Он является следствием «второго этапа реформ» – следствием освоения предприятиями реальных рыночных механизмов работы и началом активного использования дебиторской задолженности в качестве одного из самых мощных финансовых инструментов.

Приложение 1 Форма векселя с частичным авалем директором как физическим лицом

Простой вексель

Закрытое акционерное общество «Трубка», г. Никотинск, ул. Перегарная, д. 11, обязуется уплатить против этого векселя 10 000 (Десять тысяч) рублей плюс доход из расчета 12 (Двенадцать) процентов годовых непосредственно обществу с ограниченной ответственностью «Сигареты», г. Никотинск, Беломорский проезд, д. 37, или его приказу. Срок платежа: по предъявлении, но не ранее 01 сентября 2007 г. Место платежа: г. Никотинск. Настоящий вексель составлен 01 июня 2007 г. в г. Никотинске.

Подпись векселедателя: Пепел В.А .,

Генеральный директор ЗАО «Трубка»

Для аваля Аваль выдан на сумму 1000 (Одна тысяча) рублей за закрытое акционерное общество «Трубка», г. Никотинск, ул. Перегарная, д. 11. В качестве авалиста выступает Пепел Василий Александрович, г. Никотинск, Дымковский пер., д. 17, кв. 21. Аваль выдан 01 июня 2007 г.

Подпись авалиста: Пепел В.А.

Приложение 2

Закрытое акционерное общество «Трубка»

Приказ № 13

01.06.07

< О работе с безнадежной дебиторской задолженностью >

В течение последних двух кварталов на предприятии сложилась неудовлетворительная обстановка с просроченной дебиторской задолженностью. Объем такой задолженности немотивированно возрастает, отвлекая серьезные финансовые ресурсы предприятия. Для преодоления негативных последствий такого роста

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Определить порядок ответственности за результаты работы по взысканию дебиторской задолженности:

задолженность сроком 1Ч91 день (текущая и проблемная) – отдел продаж (коммерческий директор Расторгуев И. Н.);

задолженность сроком 91—120 дней (просроченная) – служба безопасности (начальник Ежиков Н. И.).

2. Считать безнадежной к взысканию силами предприятия ЛЮБУЮ дебиторскую задолженность, возникшую в процессе коммерческой деятельности и со сроком возникновения более 120 дней.