Как управлять дебиторской задолженностью

Дальше ситуация развивалась следующим образом. После того как для выплаты процентов по собственным кредитам два месяца подряд пришлось брать дополнительные займы, руководство компании решило проанализировать результаты деятельности (наконец-то!). По итогам проверки получили, что называется, «полный набор».

1. Реальной прибыли не было, даже без учета безнадежной дебиторской задолженности. Все заработанное компания тратила на расширение своего присутствия в регионе, издержки при этом не считались. Как говорится, «мы за ценой не постоим». При этом все «вложения» компании представляли собой активы сомнительного качества: был произведен ремонт офисных помещений представительств, что, конечно, было оформлено какими-то другими, дутыми затратами, приобретены компьютеры, мебель, то есть чрезвычайно быстро дешевеющие активы. Через три года, самое большее – через пять лет, все это имущество придется безжалостно списать.

2. В деле создания дополнительных издержек с удовольствием участвовал ответственный за расширение компании персонал. «Откаты» принимающим решения менеджерам при заключении договоров поставки, аренды, трудовых договоров были в порядке вещей. Понятно, что эти договоры заключались на невыгодных для компании условиях.

3. Через пару лет после начала работы объем ликвидационной задолженности составлял около 15 % от валюты баланса. В этот период деятельности с первого же месяца становится проблемной каждая восьмая-девятая сделка. Если принять эти цифры за основу расчетов, компания была прибыльной всего два первых месяца своей работы, и то только потому, что безнадежная задолженность в тот период еще не успела образоваться. Текущее состояние компании – глубокий финансовый кризис. В пересчете на все заключаемые договоры каждая сделка приносит убытки в размере 1,2 % от объема сгенерированной на старте задолженности.

4. Было выявлено несколько мошеннических групп, «работающих» вокруг компании. Оказалось, что несколько ключевых сотрудников компании активно сотрудничают с такими группами. Эти сотрудники фактически являлись создателями преступной инфраструктуры внутри компании.

Несмотря на столь тяжелую ситуацию, руководство компании нашло в себе мужество признать совершенные ошибки и пойти на необходимые перемены. Весь комплекс принятых мер выходит далеко за рамки событий, описываемых в настоящей работе. Мы сосредоточимся только на одной проблеме – мероприятиях, проведенных для уменьшения задолженности.

...

• Проведена ревизия задолженности, сформирован реестр долгов, безнадежных к взысканию. Приступили к активной продаже безнадежной задолженности.

• Оценили объем форвардной задолженности. Вычислили объем норматива необходимых отчислений в резервный фонд. Оказалось, что необходимый объем отчислений превышает планируемую к получению от каждой сделки прибыль. И это без учета уже сформировавшейся задолженности: прибыль текущих сделок (из-за возросшей конкуренции) была меньше, чем необходимые отчисления в резерв (из-за большого объема невозвратов кредита).

• На основе проведенных расчетов было принято следующее решение. На предприятии на три месяца устанавливается чрезвычайное положение. За это время, кроме прочих экстренных мер, предпринимаются шаги по структурированию работы с задолженностью. Если в течение трех месяцев положительная динамика не возникнет, выносится вопрос о целесообразности дальнейшей деятельности предприятия.

Все планировавшиеся меры с той или иной степенью успешности были осуществлены. По итогам трехмесячной работы получены следующие результаты.

...

• Сделки, совершаемые предприятием, стали прибыльными.

• Снизился необходимый норматив отчислений в резервный фонд.

• Были найдены надежные партнеры по покупке безнадежной задолженности на приемлемых для предприятия условиях.