Как управлять репутацией и сценариями своей жизни

Какие стратегии используют ваши конкуренты? Если конкуренты концентрированно обрабатывают вашу целевую группу, применение вами недифференцированных стратегий может оказаться гибельным. И наоборот, если конкуренты используют недифференцированные стратегии, вы можете получить преимущества от использования дифференцированных или концентрированных стратегий.

Вернемся к нашему гастарбайтеру, которого звали Аристотель Онассис. Не буду перечислять его достижения, остановлюсь на том, как он управлял своей репутацией. Он выбрал дифференцированную стратегию воздействия на потенциальных партнеров и инвесторов. Заработав небольшой стартовый капитал путем жесткой экономии, приработков и мелкого посредничества, он вложил немалую его часть… куда бы вы думали? Аристотель Онассис стал членом яхт-клуба для преуспевающих представителей среднего класса, что позволило не только легко заводить нужные деловые связи, но и вписать себя в нужный контекст, — ведь яхт-клубы только для успешных людей. И с этого момента он тщательно выстраивал свою репутацию. Через своего приятеля, продавца в бутике, он арендовал на несколько часов для деловых встреч модную и дорогую одежду, пряча бирки. Он организовывал подъезд к месту встречи на шикарном автомобиле, оплачивая знакомому водителю небольшую сумму за несколько минут ренты чужого авто. Все это создавало нужный образ Онассиса как успешного бизнесмена, с которым можно иметь дело. На лавке, которую он снял, появилась гордая надпись «Аристотель Онассис — импортер восточного табака», что позволило персонифицировать его бренд и придать дополнительную значимость.

После такого старта он регулярно и удачно использовал различные PR-акции, как для собственного укрепления, так и для опорочивания конкурентов (например, впрыскивая в их сигаретные пачки жидкость с отвратительным запахом и раздувая на этом скандал). Онассис создал самый большой флот в мире. Он превратил захудалое княжество Монако в мекку для богачей. Онассис прикармливал сильных мира сего. Очень дорого обходилась ему «дружба» с семьей Черчиллей, с другими политиками, аристократами и звездами. Но все это окупалось. Он был желанным гостем в лучших домах мира, о его влиятельности ходили восторженные слухи. Ну и, наконец, брак с вдовой президента Америки Жаклин Кеннеди увенчал его образ влиятельного и преуспевшего в этой жизни человека, интегрировавшегося в мировую элиту.

Мы еще не раз будем возвращаться к особенностям работы с целевыми группами и рассмотрим различные ситуации взаимодействия в процессе управления репутацией персоны, а пока еще поговорим о немногочисленной, но очень влиятельной целевой аудитории.

Типы начальников

Понятно, что очень актуальной и желанной для многих целевой группой являются начальники. Вот их мы и выведем в начальственную типологию. Основные типы можно рассматривать в соотношении: стиль руководства — мотивация и компетентность команды.

Надзиратель действует в интересах дела, игнорируя «человеческие» отношения с командой. Он самоутверждается в своем кресле, озабочен сохранением своего авторитета, его коммуникации односторонни. Считает, что у сотрудников нет ни желания, ни умения хорошо работать. Подавляет инакомыслие, любит давать «ценные указания». В экстремальных ситуациях или проектах такой стиль может быть эффективен, но в долгосрочной перспективе приводит к бунту подчиненных и различным видам саботажа.

Вдохновитель также сосредоточен на управлении бизнес-процессами, но в отличие от Надзирателя, ему важна обратная связь. Он старается не заставить, а убедить, увлечь, «продать» свои идеи команде, эмоционально поощряя. Он считает, что сотрудники достаточно компетентны, но им не хватает мотивации и желания работать, потому что они не видят всех преимуществ проекта или опасаются наделать ошибок.

Участливый воспринимает сотрудников как мотивированную команду, которой не достает знаний, а значит, нужно работать с ними плечом к плечу, участвовать в подготовке бизнес-решений и совместно их реализовывать. В ходе работы такой руководитель обучает своих сотрудников. Но для такого стиля управления он должен обладать высоким уровнем компетентности, нередко превосходящим подготовку своих подчиненных.

Делегирующий доверяет команде, считает сотрудников профессионалами и энтузиастами, мастерами своего дела. Нередко признает, что их уровень компетентности выше, чем у него, и есть желание и готовность работать в автономном режиме. А значит, не нужно стоять у них над душой и давать указания и наставления. Они и сами прекрасно справятся.

Можно также выделить промежуточные типы, с учетом биографии и характера.

Заботливому важны отношения, ради которых он иногда даже может поступиться интересами дела. Команду подбирает по принципу личных симпатий, старается со всеми поддерживать дружеские отношения. Конфликты стремится сгладить любой ценой, любитель компромиссов. Плохо контролирует работу подчиненных, что снижает уровень ответственности и исполнительности.