Как узнать всё, что нужно, задавая правильные вопросы

Миллер тогда сказал The Wall Street Journal, что затраты на оплату труда в Delphi были примерно втрое выше, чем у любой другой компании в автомобильной промышленностью США. Он хотел знать:

Что привело нас к такому положению?

Что не так с бизнес-планом?

Миллер вспоминает, как на банкете на франкфуртском автошоу он стал расспрашивать иностранных корпоративных клиентов Delphi об их впечатлениях. Не понадобилось много шнапса, чтобы жуткие истории полились рекой. Представители разных компаний жаловались, что работа с Delphi превратилась для них в сущий кошмар из-за ее отдаленности, а также сложности и бюрократизированности всех систем. Так, например, чтобы согласовать поставки новой тормозной системы для Mercedes-Benz, пришлось заверять документы во многочисленных подразделениях в разных странах. Решения принимались годами. Цепи поставок разрушались. В таких условиях невозможно было выдерживать конкуренцию. «Это означало, что мы парализованы», — сказал мне Миллер.

В своей книге Миллер сравнивает себя с хирургом, а Delphi — с «отчаявшимся пациентом, который слишком долго не обращался к врачам». Он заключил, что требуется серьезное оперативное вмешательство. Через пять месяцев его работы Delphi объявила о банкротстве, и начался мучительный процесс реорганизации. Миллер закрыл двадцать одну из двадцати девяти фабрик и уволил четверых из каждых десяти рабочих. Он заставил United Auto Workers (UAW) пойти на серьезные уступки в отношении зарплат и избавился от большей части унаследованных издержек на медицинское обслуживание и пенсионное обеспечение рабочих. Он убедил компанию отказаться от производства малоприбыльных устаревших деталей — ходовой части, тормозов, шлангов — и перейти на высокотехнологичные электронные, навигационные и топливные системы.

Миллер сделал ряд публичных заявлений, после которых трудная задача стала еще труднее. Он жаловался, что Delphi не может позволить себе платить членам профсоюза по 65 долларов в час и брать на себя большие затраты на медицинское обслуживание и другие льготы, несмотря на то что компания одобрила крупные бонусы для топ-менеджеров. Те, кто получал почасовую оплату, взбунтовались. Миллер столкнулся с акциями протеста и судебными исками. В качестве жеста примирения и PR-хода он урезал собственную зарплату с полутора до одного миллиона долларов. Тем не менее когда он однажды выглянул из окна, то увидел протестующих членов профсоюза с плакатами: «Миллер не стоит и бакса!»

Однако благодаря своей системе поиска «плохих новостей» Миллер понимал, что ситуация критическая. Он также понимал, что кризис затронул не только Delphi. General Motors и другие компании зависели от деталей, выпускаемых Delphi. Если Delphi пойдет на дно, она может потянуть за собой многих автопроизводителей.

«Моей целью было нанести минимальный вред мировой автоиндустрии, — говорил Миллер. — Да, мы вышли из GM, но мы продавали запчасти всем автопроизводителям планеты, и без них они попросту не смогли бы работать».

Миллер спас компанию, несмотря на то что при этом пострадали и рабочие, и его репутация в обществе. Однако те уступки, которых он добился, и то влияние, которое его действия оказали на всю отрасль, побудили автора книг по бизнесу Аллана Слоуна заявить, что Миллер спас «то, что осталось от Детройтской тройки автопроизводителей».

Сможем ли мы выжить, устранив проблему?

Подход «бесстрашного дилетанта» Миллера, который не боялся спрашивать и получать удручающие ответы, не делал его популярным. Но он, как хирург, пытающийся любыми средствами спасти пациента с запущенной болезнью, убежден в том, что если необходимо решить серьезную проблему, то нужно докопаться до ее сути и не закрывать глаза даже на самые неприятные детали. Спустя годы после своей работы в Delphi Миллер продолжает переписываться с людьми, которые пострадали от реорганизации, объясняя им ситуацию и прося прощения.

Плохие новости — это неприятно, но их необходимо искать, чтобы поставить диагноз и принять меры, — не важно, с чем вы имеете дело: с компанией, задыхающейся под бременем унаследованных издержек, или с пациенткой, не желающей говорить о своем диабете.

История — это тоже новости

Новости могут быть хорошими и плохими, но история остается историей. И она — тоже часть диагностического расследования. Она дает подсказки и позволяет уловить закономерности.

Когда вы впервые это заметили?

Как давно это происходит?

Как это происходило раньше?

Некоторые из непревзойденных специалистов по диагностическим вопросам — настоящие ценители историй. Один из лучших в этом деле — мой сосед-кровельщик Эл Дарби. Он знает все о черепичных крышах, медных водостоках и той тайной науке, которая связана с дымоходами и с тем, как заставить воду во время дождя оставаться там, где она и должна, — снаружи. Его обычно зовут, когда в спальне или прихожей обнаруживается вода — в виде подтеков на стенах или лужи на полу. И он всегда начинает с вопросов об истории дома, крыши и протечек.

У вас течет при каждом дожде?