Как вести бизнес-тренинги?

Мы анализируем деятельность, начиная с небольших, и в то же время очень структурированных упражнений в начале тренинга. А заканчиваем мы тренинг синтезом всех технологий в большом, объединяющим все технологии упражнении. (Я бы сказал, «крупномасштабном» упражнении, если применять второе значение этого коварного слова, но обещал вам его не использовать, чтобы не путать). Такова общая логика структурного построения тренинга.

Для тех, кому не терпится рассмотреть этот принцип на примерах, я отсылаю вас к описанию пяти типов упражнений (34-38 главы).

Эти пять типов упражнений составлены в таком порядке, который поясняет движение от анализа к синтезу. И этой последовательностью я рекомендую в целом руководствоваться. Разумеется, иногда можно менять местами второй тип упражнения с третьим или третий с четвертым. Но лучше всегда начинать с первого типа, а заканчивать пятым! Я этот абзац еще раз повторю для тех, кто сейчас не ринулся в изучение этих глав, но решил плавно двигаться по тексту книги.

И в главе, описывающей первый тип упражнений, я объясняю, как можно отрабатывать технологии «Характеристика-Преимущество-Выгода» на тренинге по продажам и алгоритм постановки задач на управленческом тренинге. И вот как раз-то структура данных упражнений является отличным примером упражнений, где мы анализируем деятельность участников тренинга, применяем детальную структуру, реализуем постоянные интеракции между тренером и людьми с обратной связью тренера.

Эти два упражнения являются показательными примерами того, как проводить тренинг в начальной его части, в первой трети, руководствуясь первым правилом построения упражнений на тренинге.

Второе правило представляет собой развитие первого.

Второе правило. В изложении теории на тренинге мы изначально используем подход от общего к частному, а при структуризации упражнений, в практических упражнениях – от анализа к синтезу!

Эта мысль лично мне представляется крайне интересной. Несколько слов по поводу теории. Сначала мы даем общий обзор тем тренинга, затем мы двигаемся уже от темы к теме, изучая каждую в отдельности, а уж потом мы начинаем анализировать конкретные специфические для данной компании ситуации. Я имею в виду управленческие, переговорные и ситуации, связанные с продажами (язык не поворачивается сказать «продажные ситуации»).

Это ни в коем случае не значит, что мы не упоминаем кейсы из реальной практики участников тренинга при теоретическом обзоре. Естественно, мы это делаем! И даже должны делать. И, разумеется, при изучении отдельных тем тренинга в практических упражнениях лучше всего использовать специфику компании, в которой работают участники тренинга, чтобы они сразу прикладывали теорию к своей реальной деятельности.

Безусловно, после каждого теоретического блока следует его практический разбор на примерах, связанных с компанией, для которой ведется тренинг, и связанных с должностями участников тренинга. Мы не даем слепую, чистую теорию на тренинге без практической проработки. Мы используем нити ситуаций компании, из которых шьем полотно практики тренинга. Но мы идем от темы к теме.

Мы применяем абстрагирование в качестве мыслительной функции, выделяем общее из частного. К примеру, на тренинге по управлению мы рассматриваем тему «Постановка задач подчиненным». Существует множество частных случаев и ситуаций, в которых руководитель ставит задачи сотрудникам. Мы же на тренинге, разбирая постановку задач, выделяем то общее, что свойственно каждой такой ситуации, то есть алгоритм постановки задач.

1. Передать информацию.

2. Убедиться, что указания поняты правильно.

3. Добиться обязательств по выполнению

4. Сообщить о процессе текущего учета.

5. Обсудить план «Б».

Этот общий алгоритм может применяться при определенной адаптации к большинству частных задач. Это и есть движение от общего к частному с точки зрения теории.

Причем, так как мы будем делить группу на 4-5 подгрупп (а то и больше), мы рассмотрим применение этого алгоритма постановки задач на примере нескольких ситуаций. И в этом также заключается движение теории тренинга от общего к частному.

А масштаб карты структуры тренинга – крупный, со множеством деталей, потому что упражнением на отработку будет выбор какой-то рабочей ситуации и наложение на нее данного алгоритма постановки задач. С точки зрения структуры мы как бы смотрим на деятельность руководителя через увеличительное стекло. Ведь управленец не только ставит задачи, он еще и планирует, и мотивирует, и контролирует, и принимает решения. То есть мы используем крупный масштаб карты изучения деятельности. С точки зрения структуры тренинга мы идем от анализа к синтезу.