Канбан. Альтернативный путь в Agile

Культурные перемены – едва ли не главное преимущество канбана

Было интересно наблюдать за возникновением культурных изменений и за тем, как они все шире распространяются в компании, после того как сотрудники последовали примеру своих вице-президентов и стали активнее сотрудничать с коллегами из других подразделений. Эти перемены оказались настолько глубокими, что недавно назначенный CEO Гэри Шенк вызвал меня в свой кабинет и спросил, как я это объясняю. Он отметил, что видит новый уровень сотрудничества и командного духа в высшем руководстве компании, и, по его мнению, бизнес-подразделения, между которыми прежде царила конкуренция, теперь работают гораздо лучше. Шенк считал, что все дело в организации группы быстрого реагирования, но хотел услышать и мое мнение. Я постарался убедить его, что именно наша канбан-система существенно повысила уровень сотрудничества и социального капитала у всех, кто имел к ней отношение.

Культурные изменения, опосредованно связанные с тем, что мы сейчас называем Канбаном (с большой буквы), оказались совершенно неожиданными и во многих отношениях противоречили здравому смыслу. Он спросил: «Почему же тогда мы не используем это во всех крупных проектах?» И мы решили внедрить в портфель крупных проектов Канбан, мотивируя это тем, что он создал культуру кайдзен. Эти культурные изменения оказались настолько желательными, что издержки на трансформацию механизмов расстановки приоритетов, планирования, форм отчетности и выполнения, которых требовало внедрение Канбана, не выглядели чрезмерными.

Выводы

• Кайдзен переводится как «непрерывное совершенствование».

• В культуре кайдзен люди чувствуют свои полномочия, действуют без страха, произвольно объединяются в группы, сотрудничают и вводят инновации.

• Для культуры кайдзен характерен высокий уровень социального капитала и доверия между людьми независимо от их места в корпоративной иерархии.

• Канбан обеспечивает прозрачность как самой работы, так и рабочего процесса.

• Прозрачность рабочего процесса позволяет всем заинтересованным лицам видеть результаты своей деятельности или бездействия.

• Люди с большей готовностью инвестируют свое время и выражают готовность к сотрудничеству, если они видят результаты своей деятельности.

• Ограничения на число незавершенных задач в Канбане стимулируют принятие ответственности на себя.

• Ограничения на число незавершенных задач в Канбане стимулируют произвольное образование групп для решения проблем.

• Повышение степени сотрудничества в результате формирования групп для решения проблем и взаимодействия с внешними заинтересованными лицами выводит на новый уровень социальный капитал внутри команды и доверие членов команды друг к другу.

• Ограничения на число незавершенных задач в Канбане и введение классов обслуживания позволяют сотрудникам брать работу и принимать решения по расстановке приоритетов и планированию без надзора или руководства вышестоящих лиц.

• Повышенный уровень полномочий увеличивает социальный капитал и доверие между сотрудниками и менеджерами.

• Коллективистское поведение распространяется вирусным образом.

• Сотрудники могут следовать примеру старших руководителей. Их коллегиальное поведение влияет на поведение всех работников организации.

Часть III Внедрение канбана

Глава 6 Визуализация цепочки создания ценности

Канбан – это подход, который благоприятствует изменениям, оптимизируя ваши процессы. Главное в начале использования Канбана – внесение минимальных изменений в рабочий процесс. Нужно противостоять искушению полностью перестроить рабочий поток, пересмотреть штатное расписание, роли, ответственность и конкретные рабочие методы. Все, что влияет на самооценку, профессиональную гордость и эго членов команды, сотрудников компании и заинтересованных лиц, должно остаться неизменным. Изменения должны быть направлены на количество незавершенных задач и точки взаимодействия с соседями выше и ниже по цепочке создания ценности. Поэтому вам нужно вместе с командой создать схему существующей цепочки создания ценности. Старайтесь ничего не менять и не изобретать в поисках улучшений.

В некоторых ситуациях официальная процедура не выполняется. При попытке составить схему цепочки создания ценности команда будет настаивать на фиксировании официальной процедуры, а не той, что используется фактически. Вы должны противостоять этому, чтобы описать реальную схему работающего процесса. Без этого невозможно использовать стену карточек как средство визуализации процесса, поскольку члены команды могут полагаться на нее, только если она отражает действительность.

Определение стартовой и финишной контрольных точек