Канбан. Альтернативный путь в Agile

Тем, кто знаком с теорией ограничений, часто кажется бессмысленным тот факт, что изменения, необходимые для повышения производительности бутылочного горлышка, должны производиться не в нем самом. Рецензируя мою первую книгу{20}, известный член agile-сообщества разработки ПО предположил, что использование теории ограничений в качестве подхода к совершенствованию приведет к тому, что все участники команды захотят стать частью ресурса – бутылочного горлышка. Ведь так они получают максимум внимания руководства. И подобная ошибка вполне естественна. На самом деле, как ни странно, большая часть действий по управлению бутылочными горлышками проводится вдали от них. Многие изменения связаны со снижением избыточной нагрузки на бутылочное горлышко, чтобы увеличить его пропускную способность. Следует обязательно стремиться к максимальному использованию мощности бутылочного горлышка и соответствующему увеличению пропускной способности, а следовательно, и к сокращению времени выполнения проекта, принимая меры по всей цепочке создания ценности, но, как правило, не к бутылочному горлышку.

Ресурсы с ограниченной доступностью

Ресурсы с ограниченной доступностью – это, строго говоря, не бутылочные горлышки. Но они обычно выглядят как бутылочные горлышки, и действия, которые мы совершаем, чтобы компенсировать ожидание, похожи на меры, предпринимаемые для узких мест. Любой водитель, стоявший на светофоре, понимает идею ограниченного доступа. Остановившись на красный свет, машина не может ехать дальше. Остановка вызвана не ограничением мощности самой трассы, а правилом, которое позволяет автомобилям, движущимся по другой дороге, пересечь перекресток.

Более показательный пример, особенно по отношению к сквозной теме нашей главы – дорожному движению в штате Вашингтон, – это система паромов, которая действует в заливе Пьюджет и соединяет полуострова Китсап и Олимпик с материком в районе Сиэтла. Здесь три паромные переправы: две из них отправляются из Сиэтла в Бремертон и Бэйнбридж, а моя любимая SR-104 переправляет машины из Эдмондса на восточной стороне в Кингстон на западной. На карте паромный маршрут считается частью дороги SR-104. Здесь часто пишут «дорожная пошлина», вместо того чтобы прямо сказать «тут вам надо сесть на паром». Специалисты-транспортники считают паром дорогой с ограниченной доступностью.

Подъезжая к переправе, вы платите определенную сумму, после чего вас просят подождать. Обычное время ожидания в очереди – около 30 минут: парому требуется около получаса, чтобы пересечь залив Пьюджет, затем 10–15 минут уходит на разгрузку транспортных средств и примерно столько же – на погрузку новых перед отплытием. Как правило, паромная компания использует два судна, поэтому отправление происходит примерно каждые 50 минут. В часы пик на маршруте иногда появляется третий паром, что сокращает время ожидания примерно до 35 минут.

Большую часть времени паромы ходят с почти полной загрузкой, но система ограничена не мощностью. Скопление машин в зоне ожидания – в буфере – и затем загрузка на паром для отплытия (пакетная передача) не говорят о том, что мощность ресурса ограничена. Это свидетельствует об ограниченной доступности. Паромы отходят всего раз или два в час и способны вместить около 220 машин.

В часы пик, например в пятницу днем, паромная система действительно ограничена мощностью. Когда такое случается, количество машин, прибывающих к переправе, начинает превышать вместимость судна. Мощность составляет около 300 машин в час. Автомобили встают в очередь за зоной ожидания, перед пунктом оплаты. Во время пикового спроса образуется пробка, которая растягивается по Кингстону или Эдмондсу на три километра. И тут мало что можно сделать – просто надо ждать. Расширить ограничение при помощи другого парома не так-то просто. Расписание отправлений призвано обеспечить должный уровень обслуживания за достаточное время. Постоянное наличие избыточной мощности слишком дорого обойдется налогоплательщикам штата, которые и оплачивают паромную переправу.

Возвращаясь к разработке ПО и интеллектуальной деятельности, можно сказать, что ограничение доступности часто является проблемой в случае с общими ресурсами или сотрудниками, выделенными для решения множества задач. Как мы уже знаем, многозадачность в офисе в принципе невозможна: на самом деле мы просто часто переключаемся с одной задачи на другую. Если нас просят одновременно работать над тремя проблемами, то мы сначала занимаемся одной, затем переключаемся на вторую, а после на третью. Когда кто-то ждет окончания первого задания, пока мы работаем над вторым или третьим, мы становимся ресурсом с ограниченной доступностью с точки зрения ожидающего (и первого задания).