Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Если у компании жесткий производственный план, то изменить его быстро очень трудно. Чтобы обеспечить определенную гибкость, некоторые компании производят в текущем месяце ровно столько, сколько было запланировано на этот месяц, и делают коррективы только в следующем месяце. Конечно, и в этом случае производственный план меняют с учетом изменения объема продаж.

Если у компании жесткий производственный план, то определенный участок получает информацию в виде какого-то одного документа. Поэтому, даже если на предыдущем и последующем процессах возникнут проблемы, данный участок будет и дальше производить то, что ему велено. Результатом станет, с одной стороны, избыток, а с другой – дефицит, т. е. совсем не то, ради чего составлялся первоначальный план. Общим знаменателем в этом случае станет путаница.

Система управления производством, которая дает только фиксированный объем информации, постоянно сталкивается с подобной трудностью.

Есть и еще один момент, о котором надо сказать, прежде чем двигаться дальше. Когда что-то идет не так, как было намечено, это означает, что реализации плана препятствуют какие-то внутренние факторы. Именно эти факторы обусловливают выпуск дефектной продукции, сбои в работе оборудования и нехватку деталей.

На выполнение производственного плана влияют и внутренние, и внешние факторы. Условия на рынке тоже постоянно меняются. Чтобы реагировать на эти изменения, инструкции для рабочих мест должны постоянно корректироваться. Поскольку мы хотим делать все «точно вовремя», заказы-наряды на производство должны выдаваться часто и своевременно. Самой важной для любого участка служит информация о том, что и сколько он должен сейчас произвести. И для этого он не нуждаются в каком-либо одном тщательно составленном документе. Наряды можно выдавать по мере надобности.

Предположим, рассчитывая на соответствующий спрос, компания произвела 5 тыс. машин одной модели. Но фактические продажи составили только 3 тыс. Потратив немало сил, компания внезапно обнаружила, что ей придется что-то делать с 2 тыс. непроданных машин.

В этом случае ошибочным было решение выпустить сразу партию 5 тыс. машин. Если бы компания выпускала машины мелкими партиями 500, 50 или даже 5 машин, она могла бы остановить производство, как только ей стало известно, что продано только 3 тыс. машин.

Производить нужно мелкими партиями. Соблюдайте это правило, и вы избежите перепроизводства и неликвидных остатков. Мы в Toyota неуклонно придерживаемся этого правила.

Предоставляйте информацию ежеминутно

Как сделать так, чтобы наряды на производство выдавались часто и своевременно?

Для участка самое главное – знать, что ему делать дальше. Если, выдавая наряды, вы предоставляете ему эту важнейшую информацию, то нередко этого вполне достаточно.

Рабочим, занятым на сборочной линии, нужно знать, какая модель будет собираться первой, какая – второй и т. д. Если на сборку машины уходит всего минута, то наряды должны выдаваться с интервалом в одну минуту. Если одна машина собирается каждые три минуты, то следующий наряд должен поступить через три минуты.

Предоставлять информацию своевременно означает просто отдавать распоряжения с интервалом, равным времени такта.

Служащим заводоуправления, конечно, намного легче выдавать наряды раз в час или даже в день, чем каждые две-три минуты. Вот почему информацию обычно предоставляют «оптом». Но какой бы сложной ни была работа этих служащих, нельзя допустить, чтобы они шли самым легким путем и способствовали возникновению потерь от перепроизводства.

И так ли на самом деле сложна работа служащих заводоуправления? Что сложнее: собрать машину или только дать указание о ее сборке? Конечно, распорядиться о чем-то намного легче, чем выполнить распоряжение. Дать наряд на сборку автомашины намного проще, чем ее собрать.

Если компания предоставляет информацию ежеминутно, это означает также, что она контролирует ненормальности, показывая, как нужно действовать, когда происходит что-то необычное. Toyota не может себе позволить, чтобы конечная продукция производилась без какого-либо плана или анализа.

Если не возникнет никаких отклонений, то разработанная компьютером план-схема последовательности работ будет тщательно соблюдена. На основе этого плана и времени такта будут даваться инструкции по дальнейшей работе на данной линии.

Для передачи информации с интервалом, равным времени такта, финишная сборочная линия использует специальный носитель информации, а на большинстве остальных процессов применяется канбан.

Рис. 15. Носитель информации