Капитализм платформ

Продуктовые платформы — пожалуй, один из мощнейших инструментов, к которым компании прибегают в стремлении по некоторым товарам довести предельный уровень издержек до нулевой отметки. Лучший пример — музыка: в конце 1990-х годов скачать музыку бесплатно стало так же легко, как и установить простенькую программу. Доходы звукозаписывающих компаний резко поползли вниз, поскольку потребители перестали покупать компакт-диски и другие физические форматы звукозаписи. Тем не менее, несмотря на обилие похоронных маршей и надгробных речей, в музыкальной индустрии в последние годы наблюдается заметное оживление за счет платформ (сервисы воспроизведения музыки Spotify, Pandora), которые выкачивают плату из любителей музыки, студий звукозаписи и рекламодателей. С 2010 по 2014 г. количество подписчиков подскочило с 8 млн до 41 млн чел., а доходы от подписки вот-вот превысят доходы от скачиваний файлов, и подписка станет главным каналом цифровой музыки. В 2016 г. после нескольких лет спада, музыкальная индустрия уверенно демонстрирует новый рост доходности.

Хотя модели доступа по подписке существуют уже не первый век ( к примеру, подписка на газеты), особенность сегодняшнего момента — в том, что подписка распространяется в новые сферы: жилье, автомобили, зубные щетки и бритвы и даже частные самолеты. Причина, почему в последние годы продуктовые платформы набрали такую силу, отчасти связана со стагнацией уровня оплаты труда и снижением уровня сбережений, о чем мы говорили в гл. 1. Когда у домохозяйств нет серьезных сбережений крупные покупки вроде машины или дома становятся практически невозможными, и вроде бы небольшая предоплата (как альтернатива крупной покупке целиком) представляется более заманчивым ходом. Так, в Великобритании доля граждан, проживающих в собственном жилье, с 2008 г. неуклонно сокращается, зато резко подскочила доля арендаторов⁸⁴.

Впрочем, платформы, предоставляющие услуги в режиме «по требованию», меняют не только рынки программного обеспечения и потребительских товаров. Хронологически первыми на этом поприще стали товары фабричного производства, особенно долговременного пользования, — именно они дали импульс экономике «по требованию». Самый заметный пример — трансформация рынка реактивных двигателей: от продаж к сдачу в аренду. Три крупных производителя — Rolls Royce, GE и Pratt & Whitney — перешли на эту бизнес-модель (первым стал Rolls Royce в конце 1990-х годов). Классическая модель, при которой двигатель производится и затем продается авиакомпании, отличалась относительно низкой прибыльностью в условиях высокой конкуренции.

Описанная в гл. 1 динамика конкурентного поля применима здесь в полной мере. За более чем 40-летнюю историю своего существования рынок реактивных двигателей отличался очень малым количеством игроков и их постоянством (никто не покинул рынок)⁸⁵: три ключевых игрока активно соревновались между собой, вводя небольшие технологические усовершенствования в надежде увеличить прибыль. Эта технологическая конкуренция продолжается и по сей день, уже с аддитивными технологиями. (Скажем, самый востребованный реактивный двигатель, выпускаемый компанией GE, включает несколько блоков, которые не собраны из отдельных частей, а изготовлены на 3D-принтере⁸⁶.) Однако уровень прибыльности при производстве собственно двигателей все равно остается низким, а конкуренция — высокой.

А вот техническое обслуживание таких двигателей гораздо более прибыльно — по некоторым оценкам, в семь раз⁸⁷. Но тут возникает новая трудность: сторонним конкурентам довольно легко войти на этот рынок и увести свою долю прибыли. Это побудило компанию Rolls Royce ввести модель «товары как услуги»: авиакомпании не покупают двигатели, а оплачивают их использование на почасовой основе. В обмен Rolls Royce обеспечивает техобслуживание и замену запчастей.

Данные остаются ключевым сырьем для этого вида платформ так же, как и для других видов. Все двигатели оснащаются сенсорами, и по каждому рейсу собирается множество данных, которые затем, в сочетании с данными о погодных условиях и информацией от диспетчерских служб, отправляются в «центр управления» в Великобритании. Здесь анализируется информация о степени износа двигателей, возможных проблемах, плановом времени

техобслуживания. Эти данные оказываются чрезвычайно полезными для вытеснения соперников и обеспечивают конкурентное преимущество против любой сторонней фирмы, которая попытается войти на рынок техобслуживания реактивных двигателей. Данные о работе двигателей оказались ключевыми и для разработки новых моделей: Rolls Royce смог улучшить характеристики топливной эффективности, увеличить срок службы двигателей и тем самым создать еще одно конкурентное преимущество против других производителей. И опять платформы оказываются здесь оптимальной формой для сбора данных и их использования для получения конкурентных преимуществ. Данные в сочетании с сетевыми эффектами, сопровождающими их извлечение, позволили компании занять доминирующее положение на рынке.