Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Вспоминая ту бурю критики, Скотт говорил, что изначально относился к обвинениям скептически и был уверен, что негативные отзывы исходят от «элит из демократических штатов», которые не ходят в магазины Walmart и не понимают, сколько денег компания экономит своим покупателям. Энди Рубен, первый глава Walmart по устойчивости, признавался: «Внутри компании царила атмосфера осажденного бункера. Как только высунешь голову наружу — начинается вражеский огонь. Был колоссальный диссонанс. Я видел людей с прекрасными намерениями и устремлениями, видел хорошие дела, и при этом за пределами Бентонвилла[16] компанию воспринимали так, как воспринимали» ^{109}. Один эксперт, который тесно работал с сетью, потом вспоминал: «Они в своем Бентонвилле в то время были так оторваны от жизни, что искренне не понимали, за что их не любят. „Мы же все делаем как надо! Мы каждый день снабжаем клиентов и держим самые низкие цены. Мы трудимся изо всех сил! Мы порядочные!“ Они искренне в это верили».

В сентябре 2004 года Скотт провел двухдневное выездное совещание, посвященное «положению Walmart в мире» и реакции фирмы на критику. На следующем совещании, которое прошло в декабре, было решено занять «сильную позицию в отношении корпоративной ответственности». Восемь месяцев спустя на побережье Мексиканского залива обрушился ураган Катрина, и Скотт получил возможность дать новой стратегии мощный старт.

Ураган вызвал наводнение в Новом Орлеане и окружающих территориях и стал одной из самых разрушительных катастроф в истории США: погибли более тысячи человек, еще свыше миллиона остались без крова, был нанесен ущерб на сто тридцать пять миллиардов долларов ^{110}. Некоторые магазины Walmart в пораженном стихией регионе не стали ждать распоряжений и делали все, что было в их силах, чтобы помочь выжившим. Они раздавали продовольствие и одежду, давали приют работникам, устраняющим последствия. Одна управляющая в Уэйвленде в штате Миссисипи «села в бульдозер и проложила дорогу к магазину. Потом она начала выискивать нетронутый водой товар — ботинки, носки, еду, воду — и раздавать оказавшимся в беде соседям». На телеконференции старшего руководства Скотт поручил команде действовать, не думая о квартальном бюджете, и корпорация быстро поддержала местные усилия. Было пожертвовано двадцать миллионов долларов наличными — в десять раз больше исходных обязательств — а также сотни грузовиков с товарами и сотни тысяч рационов питания ^{111}.

Пресса по достоинству оценила эту реакцию, особенно учитывая, что правительство в первые дни кризиса откровенно не справлялось. В Washington Post вышла статья под заголовком: «Walmart в авангарде устранения последствий урагана». Ее авторы писали: «Сложная цепочка поставок, сделавшая эту компанию страшным конкурентом, теперь именно то, что нужно затопленному побережью Мексиканского залива». Аарон Бруссар, глава округа Джефферсон в штате Луизиана, выступил на общенациональном новостном телешоу Meet the Press в воскресенье утром и заявил: «Если бы американское правительство сработало так же, как отреагировала Walmart, этого кризиса бы просто не было».

В следующем месяце в открытом обращении к поставщикам, магазинам, офисам и дистрибьюторским центрам по всему миру Скотт сослался на полученный при ликвидации последствий опыт, чтобы объявить о больших обязательствах в отношении экологической устойчивости. Он изложил три ключевые цели — полный переход на возобновляемые источники энергии, нулевые отходы и «продажа продукции, сохраняющей ресурсы и окружающую среду», — а также целый ряд других инициатив, включая сокращение выбросов парниковых газов на двадцать процентов за семь лет и удвоение эффективности парка транспортных средств компании. Он объявил, что компания будет обращать внимание на вопросы здравоохранения и зарплаты, а также разнообразие и интересы сообществ.

Обо всем этом Скотт говорил в 2005 году. Экологические принципы в то время мало кого интересовали, если не считать фирм вроде Patagonia и Ben & Jerry’s, так что обязательства Walmart выглядели революционно. Помните — Unilever объявила о своем плане устойчивой жизни лишь в 2010 году. Как и было задумано, восприятие фирмы обществом сразу изменилось к лучшему. Согласно отчету 2008 года, компания, занимавшая в 2007 году последнюю строчку в рейтинге двадцати семи ретейлинговых компаний по этической репутации, уже в 2008 году вырвалась на третье место после Marks & Spencer и Home Depot ^{112}.