Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества

Во многих компаниях вознаграждение за создание новых товаров и услуг приводит к усилению роли менеджеров проектов относительно линейных руководителей. Слишком многие творческие команды страдают от легковесных проект-менеджеров. Важнейшие решения по-прежнему принимаются линейными руководителями. Если же лидеры проектов по-настоящему сильны, их зачастую убирают с проектной работы, чтобы продвинуть на (вероятно) более важные позиции. Проектная работа не является решением проблем, если страдает от операционной импотенции. Вместо легковесов, проекты, в особенности международные, должны возглавляться организаторами подобными борцам сумо. Реальные проекты, а не комитеты для непринужденных бесед, должны обладать значительно большим влиянием, нежели то, какое они имеют сейчас в большинстве современных компаний. Важны не только зарплаты и бонусы — не менее важен престиж. Мы едва ли чего-то достигнем одними призывами к творчеству, не платя за реализацию.

Настроенные на диалог

Чтобы стимулировать инновации, компании нуждаются в соответствующих инструментах и аренах, на которых такие процессы могут происходить. Не имеет смысла привлекать новых людей и подключать их к совершенно неизмененным процессам. В основанной на компетенциях экономике новой базовой единицей работы становится диалог. Нет диалога — нет развития. Чтобы успешно создавать, использовать и даже разрушать знание, организациям необходимы процессные платформы из трех компонентов:

• организационная память,

• общий язык,

• сложные коммуникационные каналы.

Во-первых, давайте обратим внимание на организационную память. Информация и информационные потоки определяют, что собой представляет, или не представляет, организация. Как сказал Роберт Рейх: «Компания наилучшим способом определяется тем, кто имеет доступ к какой информации и какую порцию потока доходов и на протяжении какого времени получает». Если компания не знает, что же она на самом деле знает, ей суждено быть территорией очаговой креативности, а не интеллектуальной корпорацией. Вчера всей полнотой информации обладали только генеральный директор или СЕО. Инновационные компании должны стать голографическими организациями, в которых практически каждый знает все, а каждая часть есть отражение целого.

Рост, особенно в пространстве, повышает вероятность того, что возможности и решения могут располагаться в разных местах. Если решение принимают во Франции, люди в Японии могут даже не видеть возможности. С ростом сложности становится еще труднее поддерживать в рабочем состоянии карту компетенций. То же относится к ресурсам, расположенным за юридическими границами фирмы, например, знанию под контролем потребителей и поставщиков. Необходимо прикладывать самые активные усилия для повышения осведомленности. Фирмы, способные к созиданию за счет комбинирования, нуждаются в памяти, выходящей за пределы отдельных людей. Инновации зачастую есть не что иное, как поиск белых пятен, неизведанных территорий — tегга incognita. У многих корпораций такие решения, возможно, уже существуют, но недостаток успешно функционирующей организационной памяти приводит к тому, что никто или очень немногие осведомлены об их наличии.

К примеру, какой процент неудачных идей прошлого года мог бы быть полезен сегодня? Как насчет идей пяти— или десятилетней давности? Сколько сотрудников помнят о них? Ситуация напоминает жизнь перед рождеством, когда люди покупают новые елочные украшения, лишь позднее осознавая, что все необходимое у них и так уже есть. В бизнесе, как и в семье, высокая текучка сотрудников препятствует созданию хорошей памяти. Инновационные организации как минимум нуждаются в группе ключевых людей, которые уже работали бы вместе какое-то время и были бы намерены остаться в компании на относительно долгий срок.

Успешные компании профессиональны и систематичны при обращении со своими жизненно важными ресурсами. База данных знаний должна включать детальное описание ключевых компетенций и их носителей, причем как в действии, так и в запасниках.

Чтобы реально повысить свою стоимость, компаниям необходимо серьезно потрудиться, трансформируя знания и навыки носителей компетенций в собственные компетенции. Успешные компании отличаются способностью обращать человеческий капитал в структурный в виде систем и процедур. Этот тип капитала в целом эквивалентен всему тому, что остается в офисе, когда по окончании рабочего дня оттуда уходят люди. Если, с точки зрения корпорации, человеческий капитал — это обязательства компании, то структурный капитал — это, несомненно, актив. Посредством активного сбора, кодификации и передачи знаний ключевых сотрудников всей остальной организации любая часть компании получает возможность использовать все богатство и разнообразие знаний. Знание — сила. Общедоступное знание — еще большая сила.