Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества

Гуру стратегии Гари Хэмел утверждает, что компании не в состоянии создать будущее не потому, что не могут его предсказать, а потому, что не могут его представить. Успешные идеи и товары зачастую появляются на свет вследствие поисков, выходящих за рамки рациональных представлений. Фрида Кало, Моцарт, Хэмингуэй знали об этом. Большинство великих художников, композиторов и писателей не понаслышке знакомы с этим принципом. То же относится к успешным компаниям — 3М с ее самоклеящимися листочками и Dуsоn с ее пылесосом. Вывод? Отложите чисто экономические цели в сторонку и возьмитесь за мультирациональные цели. Хватит играть во взрослых, пора играть по-взрослому. Только помните, что игра — это нелегкое занятие.

Инновации требуют времени. Это не очень эффективная деятельность. Творчество требует повторения, проб и ошибок, экспериментирования. Необходимым условием инновации является расслабленность. Планирование не работает. Чрезмерное планирование приводит к параличу. Большинство ученых согласны с тем, что хотя анализ может помочь отбросить заведомо ошибочные стратегии, он не может помочь в создании великой стратегии.

Остается интуиция. Профессор Карл Вейк определяет ее как сжатый опыт — наш собственный и других людей. Возможно, поэтому банковский магнат Морган однажды заметил, что миллионеры не верят в астрологию, зато в нее верят миллиардеры.

Инновационные компании также серьезно работают над построением корпоративных систем торможения. Они знают, что скорость убивает креативность. Инновации = ДВП — Дайте Время Подумать*. Или, как красноречиво выразился Наrvard Business Review, «когда творчество под дулом пистолета, дело обычно заканчивается убийством». Скорость — это еще не все. «Мозги не ускоришь», — замечает Энди Гроув. Невозможно оценивать творчество с точки зрения эффективности, точно так же, как «Минутный вальс» Шопена не станет лучше, если сыграть его за 30 секунд. Самые эффективные новаторы обычно весьма неэффективны.

Мастера ошибок

Чтобы овладеть мастерством инноваций, компаниям необходимо перенести акцент с безошибочной работы на работу по совершению все новых ошибок. Только в такой культуре становится возможным устанавливать предельные задачи, которые позволяют достигать не просто чуть лучших результатов, но осваивать принципиально новые методы работы.

Победители совершают больше ошибок. Ошибайтесь или станете ошибкой природы. Или, как сказал маркетинг-менеджер IКЕА Бенни Херманссон, «если вы не совершаете ошибок, вы, должно быть, спите».

Скорость — это еще не все.

В IКЕА ошибки особенно приветствуются, поскольку способствуют обучению и приводят к появлению новых идей и возможностей.

Забудьте миф о великих гениях-одиночках. Инновации возникают после длительного путешествия, а не в результате «большого взрыва». Дважды Нобелевский лауреат Линус Паулинг заметил, то «лучший способ иметь много хороших идей — это иметь много идей, а потом выбросить плохие».

Стратегия обычно описывается схемой «готовься, целься, пли». В эпоху наносекунд 1990-х схема превратилась в «готовься, пли, целься». Сегодня начинает доминировать версия Бевиса и Батхеда: пли, пли, пли. Дэвид Келли, основатель и СЕО дизайнерской компании IDЕО, утверждает, что «метод свободных от предрассудков проб и ошибок превосходит безупречное интеллектуальное планирование». Вы сперва делаете, потом вносите изменение, а затем все сначала. Возможно, как полагает редактор НаrvardBusinessReview Том Стюарт, в дополнение к «Заявлению о миссии» компании нуждаются в заявлении о пермиссии[Пермиссия от регmission— разрешение (англ.), асmе — вершина, акме (греч)]. Ошибки имеют свойство случаться. Но «лечение—заставлять людей всегда спрашивать разрешения — страшнее самого заболевания», — добавляет Джефф Безос из Аmazon.

Терпимые к ошибкам лидеры, как утверждают психолог и бывший профессор Наrvard Business School Ричард Фарсон и писатель Ральф Кейес, ломают отделяющие их от людей барьеры. Общаясь с каждым на персональном уровне, они не хвалят и не ругают, они анализируют. У них нет никаких проблем с признанием собственных ошибок. Они создают обстановку сотрудничества, а не конкуренции. Но прежде всего они выходят за рамки привычных представлений об ошибках как противоположности успехам. Они рассматривают оба результата экспериментирования как дополняющие друг друга. Или как сказал Томас Альва Эдисон: «Я вовсе не потерпел неудачу. Я просто нашел 10 тыс. способов, которые не приносят результата». Терпимые к ошибкам лидеры всегда были и будут настроены конструктивно. Цицерон писал: «Я критикую, творя, а не ища ошибки». Это верно и по сей день.

В храме доверия