Карьера менеджера

Но как бы ни был велик ущерб от этих революционных потрясений, мы в фирме "Крайслер" знали, что в состоянии приспособиться к новой реальности. Мы понимали, также, что можем этого достигнуть быстрее всех в Детройте. Нам многого и не требовалось. Все, что нам надо было сделать, – это удвоить за следующие пять лет наши инвестиции в строительство новых заводов и разработку новых моделей и продолжать надеяться, что мы еще живы! Но только мы стали делать первые шаги в реализации этой дорогостоящей программы, как страна погрузилась в экономический кризис. Мы еще только начали оправляться от первого удара. Когда же последовал второй удар, он почти выбил нас из седла. Годовой объем продаж автомобилей в США сократился почти наполовину по сравнению с прошлым годом. Ни одна отрасль в мире не может выжить в экономической конъюнктуре, при которой доходы сокращаются наполовину, а инвестиции требуется увеличить вдвое. Для нас все ставки были биты. Все правила игры рухнули, исчезли все дорожные ориентиры, так как мы оказались в совершенно беспрецедентной ситуации. Наш корабль плыл в густом тумане.

Прежде всего можно было сказать себе: загляни-ка в справочник. Корпорация "Дженерал моторс" первой начала его выпускать, "Форд мотор" последовала ее примеру, а фирма "Крайслер" эпизодически. выпускала справочные бюллетени. Не поймите меня буквально. Просто за период между 1946 годом, когда я начал работать в этой отрасли, и мартом 1979 года ни у кого не возникало сомнений в том, как здесь осуществлять успешные операции.

Но внезапно мы оказались без руля и без ветрил, и каждую неделю приходилось менять курс. Мягко говоря, это был совершенно новый, неизведанный способ вести дело. Все говорили о "стратегии", но твердо мы знали лишь то, что необходимо выжить. Сам по себе механизм, обеспечивающий выживание, представлялся совсем простым. Закрывай заводы, приносящие наибольшие убытки. Увольняй людей, в которых нет абсолютной необходимости или которые ничего не понимают в происходящем.

Я чувствовал себя в положении военного хирурга. Самая тяжкая ответственность в мире ложится на плечи врача в боевой обстановке. Во время второй мировой войны мой двоюродный брат служил врачом в передвижном армейском хирургическом госпитале на Филиппинах. Вернувшись, он рассказывал просто страшные вещи о сортировке раненых. Возникала проблема первоочередности. Набиралось, к примеру, сорок тяжело раненных парней, и медицинскому персоналу приходилось быстро принимать решение. "В нашем распоряжении, – говорил он, – имелось три часа. Скольких за это время можно было спасти?" И медики выбирали тех, у кого были наибольшие шансы выжить, а остальных приходилось обрекать на смерть.

То же самое происходило и в корпорации "Крайслер". Нам пришлось прибегать к радикальной хирургии и спасать лишь то, что можно было спасти. Когда дела идут хорошо, а в фирме имеется неблагополучный завод, можно затратить и два года на изучение его положения, на обдумывание всех "за" и "против" при решении его судьбы. Такая практика особенно распространена в компании "Форд". Там такой вопрос готовы изучать бесконечно.

Но в обстановке кризиса времени на изучение нет. Приходится записать на листке бумаги десяток абсолютно необходимых дел. И именно на них следует сосредоточить все силы. Обо всем остальном нужно забыть. Угроза смерти таит в себе способность заставить вас очень быстро концентрировать свое внимание на способе выжить.

Вместе с тем необходимо принять меры к тому, чтобы у вас что-нибудь оставалось к моменту выхода из Кризиса. Звучит довольно просто, но сказать это легче, чем сделать. Здесь требуется большое мужество. Нужна жесткая дисциплина. Надо надеяться и молить бога, чтобы задуманное вами реализовалось на деле, так как вы сделали все возможное. Надо сосредоточиться на будущем, следовательно, сохранить надежду на то, что и завтра останетесь в живых.

Мы начали с того, что закрыли некоторые наши заводы, в том числе завод по изготовлению отделки для интерьера автомобиля в городе Лайонсе, штат Мичиган, и наш самый старый завод "Додж Мэйн" в Хамтрамке, польском районе Детройта. Население бурно протестовало против закрытия этого завода, расположенного в пределах города, но у нас абсолютно не было выбора.

В то же время нам приходилось не прерывать прием материалов от наших поставщиков, хотя мы и не располагали достаточными средствами, чтобы их оплатить. Прежде всего мы должны были убедить поставщиков в том, что мы не приближаемся к банкротству. Но обмануть поставщиков невозможно. Они прекрасно знают положение дел в фирме. Вот почему мы пригласили 'их к себе. Мы показали им опытные образцы наших будущих моделей. Мы, таким образом, дали им понять, что не намерены сдаваться. И мы просили их продолжать выполнять наши контракты.