Карьера менеджера

Публика весьма цинично стала относиться к практике большого бизнеса, причем с полным основанием. Иногда американские автомобили были столь низкого качества, что публике казалось, будто мы специально их делали такими. Большинство людей не понимает, что в интересах компании выпускать машины изначально высокого качества. Когда мы обнаруживаем дефект на заводе, его устранение может обойтись нам в 20 долларов за час работы. Если же мы дефект не заметили и его приходится исправлять дилеру, издержки по гарантийному ремонту возрастают до 30 долларов за час. Хотя мне не хочется платить за час работы и 20 долларов, но платить 30 долларов, несомненно, гораздо хуже.

Хорошая конструкция всегда обусловлена деликатной проблемой: чего именно хочет покупатель и как удовлетворить данное его желание, не принося в жертву другие его желания?

Автомобиль представляет собой очень сложную машину, причем с каждым годом она становится все сложнее. Возьмем, например, систему кондиционирования воздуха. Когда покупатель выкладывает дополнительные 700 долларов за поддержание летом прохлады в машине, он хочет, чтобы его затраты окупились. Любой конструктор системы кондиционирования должен помнить следующее: не имеет никакого смысла создавать такой кондиционер, которому требуется 30 минут на охлаждение салона машины, поскольку большинство поездок длится не больше этого времени. Следовательно, необходимо устанавливать быстродействующие кондиционеры. Но вместе с тем они не должны быть слишком шумными. Конструктор кондиционера не вправе заявлять: «Это не моя проблема. Мое дело было обеспечить охлаждение салона». Он обязан интегрировать, вписать свой узел в общую систему автомобиля.

Конструктор должен одновременно решать несколько задач. Во-первых, деталь или узел должны иметь малый вес, поскольку их чрезмерный вес, как и вес всех остальных компонентов машины, сказывается на ее скорости. Во-вторых, издержки производства детали или узла должны быть, по понятным соображениям, возможно более низкими. Наконец, конструктору следует предусмотреть легкость и простоту изготовления детали или узла. Сборка двух деталей всегда проще и надежнее, чем сборка трех.

Легкость и простота изготовления — вот ключ к качеству. «Моя конструкция великолепна». Такой аргумент я выслушивал годами. И всегда при этом думал: «Да, она настолько великолепна, что я не в состоянии ее изготовить».

Разумеется, качество не является заботой только конструктора и инженера. Оно должно составлять органическую часть сознания и заводских рабочих. С созданием «кружков качества» наши рабочие стали более сознательно, чем прежде, участвовать в производственном процессе. Мы собираем их в одну комнату и ставим перед ними вопросы: «Как вы относитесь к данной производственной операции? Можете ли вы ее выполнить? Конструктор утверждает, что можете. И цеховое начальство также говорит, что можете. Но операцию выполнять предстоит только вам. Как же вы сами считаете?»

После этого рабочие отправляются в цех и день-другой пытаются выполнить данную операцию. Если у них она не получается, они возвращаются и говорят: «Это неудачная идея. Мы считаем, что лучше сделать вот так». Среди рабочих довольно быстро распространяется весть о том, что администрация прислушивается к их мнению, что нас действительно заботит проблема качества, что мы готовы воспринимать новые идеи и что мы не просто кучка тупиц. Когда дело касается качества, быть может, самое важное — это чтобы рабочий поверил в то, что его мнение будет услышано.

Мы создали также «Программу качества», осуществляемую совместно профсоюзом автомобильных рабочих и администрацией фирмы. Она провозглашает: «Обо всем остальном мы можем спорить, но, когда речь идет о качестве, мы не намерены вести борьбу друг с другом. Вопрос о качестве нельзя смешивать с другими спорными вопросами и решать путем обычных конфронтаций между рабочими и администрацией».

В компании «Форд» Ханс Маттиас создал атмосферу, в которой проблеме качества действительно придавалось большое значение. Когда я попросил его помочь нам, он не стал медлить. За полтора года он навел дисциплину в организации производства на предприятиях «Крайслер». К тому же он все это проделал, будучи консультантом, а всем известно, что от консультантов не ждут никакой работы!

Мы с Маттиасом хорошо понимали друг друга. Уже через десять минут пребывания в корпорации «Крайслер» он сказал мне: «Вы понимаете, что здесь выпало на вашу долю? Это такой запутанный узел, какой мы никогда не сможет распутать». Но он его распутал. Каждое утро он отправлялся на заводы и выборочно снимал с конвейера пять машин. Затем притаскивал новую «Тоёту» и требовал от производственников найти разницу между японской машиной и нашими. Очень скоро мастер должен был признать: «Да, наши автомобили действительно плохи».