Карибский кризис

Анализируя свои действия за последние три месяца, я в принципе мог себя похвалить — я оказался хорошим кризисным менеджером… тут, правда, такой вопрос начинался: а как меня назвать после того, как я довёл фирму до этого кризиса?

…Реально на Совинкоме я не мог делать резких телодвижений — выхватить сразу крупную сумму, чтобы закрыть недостачу на Экссоне. Уже пошли предарбитражные письма от поставщиков-кредиторов, надо было лавировать, платить всем мелкими суммами, чтобы показать динамику платежей и максимально отсрочить арбитражные суды и арест счетов. Что называется, пятью хлебами накормить пять тысяч едоков. А говорят, что чудес не бывает! Нужно было сохранить компанию, с которой пока что работали серьёзные клиенты и которая приносила доход — в конце концов, продолжала работать розничная аптечная сеть, и только на эти деньги можно было спокойно жить (Павел и Михаил уже работали над тем, чтобы переоформить лицензии на новую структуру). Предстояли тендеры на крупные суммы, которыми как раз можно было закрыть недостачу. На Совинком оформлялся кредит в Газпромбанке — этой суммой также можно было закрыть недостачу; правда, по договорённости с Блайвасом полученные в Газпромбанке деньги я должен был инвестировать в аптеку на Греческом проспекте… но тут я бы как-нибудь выкрутился: инвестировал бы частично, постепенно… как-то так. На этот кредит у меня была главная надежда — его обещали дать уже в марте. Я встречался с сотрудниками кредитного отдела в дополнительном офисе на улице Седова, а начальник службы безопасности волгоградского филиала уже осмотрел залоговое имущество… всё те же принадлежащие кардиоцентру ультразвуковые сканеры Acuson 128XP, которые уже выступили залогом для кредита в Волгопромбанке. Дело осталось за малым — утрясались детали, готовились недостающие документы.

И если раньше я упрекал себя в том, что слишком разбрасывался и занимался своим медицинским бизнесом в ущерб аккумуляторному, то теперь считал, что в целом мною выбрано правильное направление. Конечно, не обошлось без ошибок, но, как любил повторять мой волгоградский сотрудник Тишин: «не ошибается лишь тот, кто ничего не делает». Весьма закономерно мои компаньоны пришли к выводу, что я им больше не нужен. В 2001 году они втолкнули меня на аккумуляторный завод как ширму — получится\не получится. Артур и Владимир уводили аккумуляторный бизнес у Фарида Зарипова, своего шефа, хозяина фирмы Базис-Степ, на которого работали в качестве наёмных сотрудников. И официально перешли на Экссон, лишь когда эта новая компания достаточно поднялась. Игорь Быстров, вчерашний кардиохирург, и Алексей Ансимов, мелкий предприниматель, не имели достаточного опыта, чтобы в сжатые сроки развернуть офис и организовать работу фирмы. И моя роль как раз к этому сводилась: бухгалтерия, учёт, приход-расход, отгрузки, обналичивание, прочие организационные вопросы. Я был как человек-оркестр, одно время мне даже приходилось сидеть на телефоне в качестве секретаря. Мы находились на оборонном предприятии, и не могли принимать на работу случайных людей и экспериментировать с кадрами — на каждого работника оформлялся пропуск и начальник отдела охраны пробивал всех, кто приходил к нам в офис. Я намучился с петербургскими кадрами на Северном Альянсе и могу себе представить, что́ ждало моих компаньонов, если бы они вместо меня взяли бы десяток имбецилов-офисных-планктонов по объявлению. Как говорил классик: «…Ибо одно надо помнить и не забывать: большинство никогда не может заменить собою одного. Большинство не только всегда является представителем глупости, но и представителем трусости. Соберите вместе сто дураков и вы никак не получите одного умного. Соберите вместе сто трусов и вы никак не получите в результате героического решения»; или, говоря по-простому: «Количество говна никак не влияет на качество». И на первоначальном этапе развития нового бизнеса Артур с Владимиром сочли разумным платить мне 1\5 чистой прибыли компании (я, конечно, наравне со всеми внёс соответствующую долю в уставный фонд).

Но когда мы раскрутились, они пересмотрели своё мнение. Владимир начал возмущаться, что у меня до сих пор не закрыт волгоградский бизнес, с которого я получаю дополнительный доход (хотя, строго говоря, у него самого этих дополнительных источников доходов было гораздо больше, чем у меня), он стал требовать, чтобы я занимался продажами аккумуляторов, как и он, и пытался поставить размер моих доходов в прямую зависимость от моих личных продаж — хотя изначальная договоренность была такая, что в мои обязанности входят только организационные вопросы, бухгалтерия и учёт. То была конечно, инновация: финансовый директор и менеджер по продажам в одном лице!