Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде

Хеннинг некоторое время пользовался своим велосипедом для ежедневных поездок по Пекину, но потом обнаружил, что эта тактика определенно привлекает внимание членов его команды. «Но не такое внимание, на которое я рассчитывал», – вздыхает Хеннинг. Побеседовав за обедом со своим китайским коллегой и другом, Хеннинг узнал, что о нем говорят сотрудники:

«Моя команда считала унизительным, что их начальник приезжает на работу на велосипеде, как простой человек. Хотя китайцы пользуются велосипедом для поездок на работу неизмеримо чаще австралийцев, это не вариант для богатых китайцев. На дороге всегда много велосипедистов, но это только низшие классы.

Поэтому мои сотрудники стыдились того, что их начальник приезжает в офис на велосипеде. Они считали, что это демонстрирует всей компании, что их начальник не является важной персоной, и, следовательно, они тоже не являются важными.

Что ж, я люблю свой велосипед, но я приехал в Китай, чтобы мотивировать мою команду и наладить ее работу. Я, конечно, не хотел подвергать успех этого дела риску из-за своего ежедневного появления в офисе в потном виде. Я расстался с велосипедом и стал пользоваться общественным транспортом, как любой другой китайский менеджер».

Когда вы понимаете, как ваши действия воспринимаются с точки зрения дистанции власти, вы можете принять разумное решение по поводу необходимых изменений в своем поведении. Но если вы не понимаете, что означают ваши действия, вы не контролируете посылаемые вами сигналы – и результаты могут быть катастрофическими.

Исторические и культурные факторы, влияющие на шкалу лидерства

Шкала Лидерства, отображающая культуры в диапазоне от высокоэгалитарных до высокоиерархических (рис. 15), в основном базируется на работе Хофстеде и на результатах проекта «Глобус». Сюда же добавлены данные, полученные мной в результате общения с сотнями менеджеров из международных компаний. На этой шкале и далее в тексте мы будем использовать термин «эгалитарные»

вместо «малая дистанция власти» и «иерархические» вместо «большая дистанция власти».

Посмотрев на шкалу Лидерства, вы увидите много интересных и важных аномалий.

Одна из них связана с положением европейских культур на данной шкале. Однажды, работая с компанией – производителем продуктов питания из Огайо, я проводила занятия с группой менеджеров, занимавшихся телефонными продажами товаров и услуг клиентам из разных стран. Когда я обсуждала с участниками план наших занятий, несколько человек сказали мне, что им хотелось бы больше узнать о «европейской культуре».

Внимательно посмотрите на шкалу Лидерства и подумайте – можно ли на ней найти положение «европейской культуры»? Изучив шкалу от Дании и Швеции в ее крайнем левом конце до Италии и Испании, расположенных чуть правее середины, вы поймете, что данная шкала не дает очевидного ответа на вопрос: что значит принадлежать к «европейской культуре»? Хотя географические размеры Европы малы, в ней существует большое разнообразие мнений по поводу того, что значит быть хорошим руководителем.

Рис. 15. Шкала Лидерства

Эти европейские различия изучались многими исследователями. Например, в 1980-х – 90-х и в начале 2000-х годов мой коллега, профессор Андре Лоран, интервьюировал сотни европейских менеджеров по различным вопросам, касающимся менеджмента[17]. Один из вопросов был таким: «Важно ли менеджеру знать точные ответы на вопросы, которые его подчиненные могут задать о своей работе?»

Посмотрите на процентное соотношение респондентов в каждой стране, ответивших на этот вопрос положительно (рис. 16).